経営者・社長・会社経営の名言

このページは「経営者・社長・会社経営」に関する名言を集めたページです。仕事の能率、人生の質、資産状況を変えるアイデアのヒントが詰まっています。気に入った名言は、SNSにスクラップしたり、手帳などに書き写してみてはいかがでしょうか。

経営者・社長・会社経営の名言 一覧

出井伸之

企業には競争戦略と成長戦略の二つの戦略があります。競争戦略というのは、松下やフィリップスに対してどういう競争をしていくかを考えることです。成長戦略というのは、ソニー・グループ全体を運営しながら、会社全体としてこっちへ行くべきではないかというような将来の基本的な方向性を考えることです。


出井伸之

変化を歓迎しない会社全体を変えていくわけですから、社長の意見は社内ではマイノリティたらざるを得ない。社長に就任した三年前から、これだけの大きな会社に変化の必要性を浸透させ、方向性を示し、実際にそれに向かって舵を切りだすことに努力してきました。


出井伸之

私個人としては、やはり事業部長がいちばんやりがいがあって楽しかったですね。社長になると全体の責任を持たないといけないし、会社全体のムードを良くすることを考えなくてはいけませんから。


出井伸之

マネージメント(経営)にも様々なスタイルがありますが、私はオープンに自分の考えを打ち出して、みんなに共有してもらいたいと考えています。


早川徳次

かわいい社員のクビを切ってまで、自分は会社を存続させられない。社長を辞し、会社は解散する。社員を憂き目にあわせてまで、自分はもう、ものを言えない。残った人間で会社を続けてよいが、自分はタッチしない。
【覚書き:1950年代初頭、米国の財政金融引き締め政策ドッジ・ラインが引き金になって起こった世界不況時の発言。不況の煽りを受けシャープも経営危機に陥ったが、この発言を機に労組が自ら自主退社を募り始めるなど、経営再建の機運が社員全体から高まり、シャープは危機から脱した。以降、シャープでは首切りはしないという経営風土が作られた】


西村英俊

スピーディな対策は不可欠で重要な経営者の素質ですが、原因を突かない、性急で一方的、画一的ないわゆる合理化策というのは会社を疲れさせ、停滞させてしまいます。合理化、すなわち人員削減というのでは、優秀な人材から会社を去り、会社の戦力は一層下がります。会社の成績はいよいよ絶望的、やっぱり会社はつぶれることになるのです。


西村英俊

ご承知のように弁護士も種々の専門分野に分かれています。弁護士は専門性の合ったところで、適切なときに起用することが大切です。それには自社がある件に関してどんな問題を抱えているかという点を的確に知って選任するしかありません。


西村英俊

社長の事業上の判断以外にも、証券、金融の市場との対応という場面で会社をつぶすことがあります。いや、社長その人が会社をつぶす大きな原因になるのです。市場というのは貪欲でいろんな意味で短気ですから、自らの確信に基づいた辛抱強い説明が必要です。短気を起こして切れてはいけませんぞ。


西村英俊

成長しようとする会社は全体が大きくならねばなりません。そのためには、会社の全部の細胞がそれぞれ成長しなければ、全体も大きくなりません。大きくなれる細胞ばかりではなく、大きくなれない、また小さく萎える細胞もあります。最も弱い因子を引き抜く役割は社長、あなたです。これは社内では憎まれます。しかし、あなたがやらねば全体は助からない。


西村英俊

今日競争力がある強力な商品であっても、競合先の工夫によって知らない間に陳腐化しています。毎日、市場ニーズの変化という環境変化のリスクにさらされています。このリスクから会社を守って、大きな合理化の憂き目にあわぬためには商品に決して満足しないことです。


西村英俊

山に登ろうとしてどこが頂上なのか知らなければ、登る気にもなりません。頂上は知っていても、途中でいまはここまで来た、あと残りどれくらいかと知ることによって元気が出るものでしょう。改革も同じです。エネルギーを奮い立たせる標識が必要なのです。


西村英俊

合理化をやろうとするには、相当時間をかけて溜まった悪弊を一掃しようとするのだから、全員参加でやるしかありません。全員のエネルギーを使うしかない。社長がやらなければならないことは、独りよがりの命令を下すことではなく、全員をその気にさせ参加させるということに尽きます。合理化という非常に苦痛の伴う手段を、なぜ、どの程度、いつまで必要かを設定し、みんなに理解してもらうことが大切です。


西村英俊

社長はあらゆるリスク、危険を頭に入れ、次に起こる場面を想定しながら、いま何が一番危険な因子なのか、四六時中見張り続けなければなりません。財務的に弱いところはどこか、金融市場の変調に耐えうるのか、いまあるビジネスモデルが誰かにとってかわられないか、会社のエースに次ぐ第二第三の柱は育っているか、当社のビジネスモデルはグローバル市場で十分に闘えるか、気まぐれなマーケットは変化していないか、技術の陳腐化は当社のビジネスモデルを否定しないか、当社は社会的に有用か、違法性が出る部署はどこか、いまは違法ではなくとも社会的な指弾を受ける恐れはないか、会社内の不届きな人間が会社の評価を傷つけるようなことをしていないか。


西村英俊

突然予期せざる不慮の災厄。社長であるあなたは不慮と言ってはいけません。慮外、考えなかった、考えていなかったこと、想定しなかったそのことが、社長の罪と認識すべきです。本来こんな事象が起こることを予知する情報収集を怠っていたということにすぎません。百歩譲ってまったく予知することができないと客観的に証明されたとしても、リスク分散をせずに偏重しすぎて致命的な傷を負ったという責任は残ります。不断の努力の不足ということです。


西村英俊

どんなケースであったにせよ、つぶれたという結果の全責任を負うのが社長です。ですから、社長は今日も明日も次の日も、会社がつぶれることばかりを考えて、つぶれないように全神経を張りつめ、危険が迫っていないかを確かめながら、どんな危険の因子もこれを取り除いておかなければ安心して寝ることはできません。


西村英俊

一番大切なことは、メディアにどうやって、何を今日中に発表できるか決めることです。何が何でも今日のうちに発表しなければいけません。情報の材料が足りないとか、対応策が決まっていないとか、不足する事項はいっぱいありますが、今日中に発表すべきです。材料が足りなくてもいいんです。「社長が知っていて対応しようとしている」「社長が関与すべき問題だと会社は認識している」という二つのメッセージのおかげでメディアの反応はまるっきり変わってきます。


西村英俊

現場訪問はそれが予定された行事であっても、突然の訪問であっても、現場そのものであっても、社内食堂であっても、社長の方に意識するテーマが秘められ、またあらかじめ周到に用意された会話にならない限り、役に立ちません。社長の自己満足以上の何ものでもありません。


西村英俊

会社の成長の証は、売上高や利益という目に留まる形で表れる時期もありますが、会社の内実の充実という実力の蓄積を遂げている成長時期もあります。技術の醸成とか新しい商品の仕込みとか人材の充実とか、取引先との関係強化とか、無駄を省く仕組みの構成とか、組織が一体となって業務を積み重ねる力の育成とか、決して今期の決算書には表れないが、会社の成長としては評価されるものであって、来期、再来期には目に見える売り上げや利益となって表れるものです。


西村英俊

日本人の几帳面さ、日本人の完璧さ、日本人の求める保証、日本人の品質均一性、日本人の厳格な納期などなど、あなたの会社に課せられてきた課題、そしてこれらを解決してきたあなたの会社の商品とサービスは、グローバル市場で十二分に通用する資質を持っている。いや、グローバル市場での価値基準になるのだと理解してください。


西村英俊

大がかりな合理化に追い込まれないために、リスクの排除を常に心がけるのが社長の役目。合理化すべき事態のリスクについて言えば、毎日毎日、日頃から合理化に取り組むことによって社内のリスクや非合理なやり方が堆積し、大がかりな合理化を余儀なくされるような場面を回避することが大切です。


西村英俊

コンサルタントや金融機関の人たちは、会社の外形を見てすぐに整形をしたがる。内実の病巣や仕組みの不具合をじっくり根本から治すことなんか時間がかかってまだるっこしいと思うのでしょう。これは手術だからやったそのときは良く見えるが、根本治療ではないから必ずすぐほころぶ。


西村英俊

別の形で会社の存立を危うくする危険があります。風評のリスクはそのひとつで、会社の存在を否定されるケースです。ニュースや評論が事実に基づいていない場合もありますし、事実は正しくても著しく誇張され曲解して伝えられているケースもあります。正当に社会に貢献している会社でも、社会的規範に違反していると誤解、曲解されることによって圧死するケースもまれとは言えません。


西村英俊

会社の成長の前に、より良くする前に、まずこの会社をつぶさない。いささかも減衰させないということが出発点であるべきなのです。社長になった途端、これは忘れられがちです。


西村英俊

会社というものは、どの会社も、いつもつぶれかかっています。いや、毎日毎日つぶれています。正確に言うと今日突然つぶれることもありますし、昨日も今日もそしてまた明日も少しずつ少しずつ、部分的に傷んでいってその傷に耐えられなくなった日に破たんするということもあります。


ジェイ・エイブラハム

一番大きな取引と利益の間にはたいてい、予測可能な相関関係がある。過去にさかのぼって顧客が顧客になったきっかけを分析し、それから次のことを予測してみよう。顧客が将来、最も購入しそうなもの。購入する頻度。購入し続ける期間。以上三つの答えを知ることで、顧客それぞれの短期的長期的価値、ひいてはどのグループが他と比べてより価値があるかを分析する助けになる。


ジェイ・エイブラハム

はなはだしく景気の悪化した市場でも、売り上げが完全に干上がるわけではない。人も企業も、物を買っている。商売は完全には停止しない。これに気付くことが極めて重要だ。ライバルが苦境のあまり周囲が見えなくなり、市場に対し意味ある働きかけができないでいるときこそがあなた自身を最も信用信頼できるソースとして確立する最高のチャンスだ。


ジェイ・エイブラハム

経済危機において買い手の確信や動機の薄れとともに売り上げが落ち込むときには、たまらなく魅力的で、誰にもまねできない、断れないオファーをする必要がある。あなたのゴールは、景気のいい時も悪い時も、常に購買に対する彼らの抵抗を和らげること、初回購入のバリアを下げ、ハードルを低くする努力をすることだ。


ジェイ・エイブラハム

自分のビジネスで意味のあること、ないことを把握するための10の質問

  1. いまどんなビジネスをしているのか?
  2. 現在の対象市場はどこか?
  3. その市場にどうアプローチしているか?
  4. その市場の拡大、または市場への接触、参入の方法は現実的に他にいくつあるか?
  5. あなたが売ることのできる商品やサービスは何か?
  6. 他にどんな商品やサービスを付け加えられるか、提供できるか?
  7. そのうち実際につくれるのはどれか?
  8. 制作、生産委託するとしたら、外注先をどのように見つけるか?
  9. 自社以外に同様の潜在顧客にアクセスできるのは誰か?
  10. 顧客に最初に販売する商品やサービスの限界純資産、または生涯価値はいくらか。その次の取引や、累積収益ではどうか?

ジェイ・エイブラハム

景気が下り坂になると、経営者は一様にマーケティング予算を減らし始める。しかし、それはビジネスを拡大するための投資を減らすことであり、悪循環の種をまくことだ。


ジェイ・エイブラハム

売上不足で行き詰るのは、たいてい効果的な販売方法を知らないからだ。あなたが売っているもの、売っている相手、売っている方法を振り返り、そのやり方が市場をつかみ、初回購入とその後のリピート購入を動機づけ、納得させるもっとも効率的で生産的な方法なのかどうか見直す必要がある。


ジェイ・エイブラハム

たいていの人は、不景気になると人を裏切るような経費削減に走る。つまり、社員や知的資本といった、いまの企業のほとんどが本当は一番必要としている資産を削る。これは大きな間違いだ。あなたの周囲にいる人の活力、情熱、知性、人的つながり、起業家精神ほど大きなプラスのレバレッジを生むものはない。


ジェイ・エイブラハム

ビジネスの行き詰まりから抜け出す7つの策

  1. 数字を細分化する。
  2. 見込み客や初めての顧客を呼び込むための連続性、予測可能性、持続性のある体系化された戦略的プロセスを採用する。
  3. 毎年、足し算だけでなく、掛け算式に儲けを増やす。
  4. 自分のビジネスにとっての試練を把握する。
  5. 市場から見た競合他社の魅力、優位点、差別性を知る。
  6. あなたの商品やサービスの代わりに顧客が購入できる商品やサービスを把握する。
  7. すべての仕事に成長思考を取り入れる。

ジェイ・エイブラハム

私は不況が大好きだ。不況は、受ける痛手も大きいが、景気のいい時よりも悪い時の方が、成長分野が豊富にあることに気付かせてくれる。苦境をバネにすることができれば、一人勝ちできるのだ。景気のいい時には誰も気づかなかったビジネスチャンスや、市場、取引、発想に気付ける。


ハワード・シュルツ

ビジネスは単なるゼロサムゲームではない。このことを自覚できない経営者が増えている。社員の利益を図ることはコストが増え利益が減るどころか、経営者が予想もしなかったような大企業に発展するための強力な活性剤になることを自覚する必要がある。


ハワード・シュルツ

スターバックスの歴史は成長と成功の記録にとどまらない。一企業がどのように変わったやり方で成長したかという物語でもある。スターバックスは真心で経営し、魂をはぐくみ、しかも利益を上げられることを実証している。我々は社員の人格を尊重するという社会の基本理念を犠牲にすることなく、長期にわたって株主に利益を配当しているのだ。


ハワード・シュルツ

スターバックスが他社に抜きんでた存在となった理由を一つだけ挙げるとすれば、それはビーンストックを導入したことだろう。ビーンストックとは、スターバックスのストックオプション制度の名前である。スターバックスは株式を公開していなかったにも関わらず、ストックオプション制度を導入した。対象は経営トップからバリスター(コーヒー淹れ職人、コーヒー版バーテンダー)に至る全社員で、それぞれの基本給に応じて自社株購入権が与えられた。全社員が経営のパートナーになったのだ。


ハワード・シュルツ

事業計画などは単なる紙切れにすぎない。いかに見事な事業計画でも、社員がそれを受け入れてくれなければ何の価値もないのだ。社員が経営者と同じ気持ちになり、心底やり遂げようと決意しなければ、事業を継続することはおろか、軌道に乗せることすらおぼつかない。そして社員は、経営者の判断が信頼でき、なおかつ自分たちの努力が認められ、正当に評価されるのだと実感した時、はじめて計画を受け入れる。


ハワード・シュルツ

社内文化を変えるのは不可能ではないが、極めて困難なのである。5年間、間違った価値観で会社を運営したら、その基本的理念を変えるには時間がかかる。すでに井戸の水があふれていたら、それを飲まざるを得ないのだ。企業家は、会社の発足当初から社内文化や価値観、指導理念を組織に浸透させなければならない。それが会社の方針や雇用、経営戦略を決める基盤となる。


ハワード・シュルツ

企業と社員の間に築かれた信頼関係ほど大切なものはない。経営者から正当な報酬を受けていないと感じた社員は、疎外されたと思うだろう。社員が経営者に不信感を抱くようになった途端に、その企業の将来は危うくなる。


ハワード・シュルツ

スターバックスの創立者にとって、コーヒーの品質がすべてだった。とくにジェリーは自分の信念を貫き、決して妥協しなかった。ジェリーとゴードンは、自分たちのマーケットのことを理解していたに違いない。なぜなら、激しい景気変動にも関わらず、スターバックスは毎年利益を上げていたからだ。創立者たちは純粋なコーヒーの信奉者であり、本物のコーヒーを知る少数の顧客に喜んでもらえれば満足したのである。


ハワード・シュルツ

株主の利益だけを考える企業は従業員を道具のように扱い、コストを低く抑えようとする。情け容赦なく首切りを実行する経営者が一時的に自社の株価を上げる場合がよくある。しかし長期的に見れば、そんな経営者は社員の士気を低下させるだけでなく、革新を阻み、起業家精神を枯渇させ、会社の発展を支えてきた大切な人たちとの心の絆を断ち切っているのだ。


ハワード・シュルツ

私たちはコーヒーやペイストリー(小さなケーキ)、現金、損失などを綿密に記帳し、何が良く売れているか把握するために個々の商品について追跡調査した。そのおかげで、常に資金繰りを明確にすることができたのだ。こうした情報の蓄積によって、新製品を売り出す際に明確な目標を設定することも可能になった。


ハワード・シュルツ

どんな企業も、第一に何を基盤にするかが問われる。スターバックスは単なる良質のコーヒーではなく、創立者が魅せられた深入りコーヒーの風味を基盤にしたおかげで、他のコーヒー店とは一味違う本物になれたのである。


ハワード・シュルツ

スターバックスの創立者は、普通の経営者とは全く違っていた。大学で文学を専攻したジェリーは英語の教師をしたことがあり、ゴードンは作家だ。三人目の共同経営者ゼブ・シーゲルは歴史を教えていた。三人ともビジネス王国を築く野心など持たなかった。スターバックスを創立した理由はただ一つ。コーヒーや紅茶を愛し、シアトルの人々に最高のものを味わってもらいたかったのだ。


ハワード・シュルツ

自分が働いている会社が好きになり、会社の方針や目標に共感した社員は、会社の発展のために努力するようになる。社員が自尊心と誇りを持てば、さらに会社や家庭、社会に貢献するに違いない。経営者の立場にある者には、会社を支えるために毎日働いている人たちに対しる責任がある。それは事業を適切に推進するだけでなく、すべての社員を守るということなのだ。


ハワード・シュルツ

私がスターバックスで成し遂げた最も誇れることを一つ挙げるとすれば、会社で働いている人たちとの間に築いた信頼関係である。それは多くの企業に見られるような口先だけのスローガンではない。我々はパートタイマーを含む総合的な健康保険制度や、全社員を対象とするストックオプションなど画期的な制度を導入してきた。倉庫係も入社したばかりの小売店員も人間として敬意を持って待遇されているのだ。


岡野雅行(岡野工業)

会社を大きくしようと思ったらいくらだってできたけど、うちは小さいってのが武器なんだ。こんな威力がある武器を手放す気はさらさらない。社員が100人も200人もいてみろよ、その家族のことを考えたら、安い値段をつけられたって、それでやりますって言うしかなくなっちまうだろ?社長のわがままで、あいつは気に食わないからこの仕事はしないってわけにはいかないからな。


岡野雅行(岡野工業)

いくら値段が高くたって値段を超える付加価値があれば、それが適正価格ってもんなんだ。ノウハウってやつは値段がつけられない。いままで誰もやったことがないことをやるためのノウハウだから、まだやってもいないうちから、どれくらい価値があるかなんて判断しようがないだろ?最初はえらく高いことをいうなってびっくりするんだろうけど、終わってみたら、岡野さんと知り合ってホントによかったって言ってくれる人ばっかりだね。


岡野雅行(岡野工業)

大企業が突然、経営危機に陥るってことがあるだろ。あれは上層部が、下から上がってくる情報を鵜呑みにしているのが原因だ。下は都合の悪い情報は知らせっこねえんだから、それを鵜呑みにしちまったら、ほんとのところは何も見えない。裸の王様になるに決まってんだよ。上層部が肝心な情報を持ってなきゃ、経営危機にだってなるし、倒産だって、して当然だろ。


岡野雅行(岡野工業)

金は天下の回りものって言葉があるけど、回ってきたお金をよそさまに回すから、また自分のところに回ってくるんだよ。欲出して抱え込んじまったら、それっきり回ってこなくなるもんなんだ。周囲を儲けさせれば、皆が岡野に仕事を取らせようぜということになる。


岡野雅行(岡野工業)

「客と飲みに行くなんてまっぴら。そんな面倒なことはいやだよ」なんて言ってたら仕事なんか来やしない。人付き合いの中で相手と信頼関係を作っていかなきゃ、自分の思うような仕事はできないね。


岡野雅行(岡野工業)

間に入る調整役の役目は大事なんだ。仕事を続けていくうちには、発注元も俺に言いたいことが出てくるよ。俺の方だっていいたいことはあるさ。それを直接言い合っちゃったら角が立つよ。俺はこういう気性だから、相手の言い方によっては「もうあんたのところの仕事はやめだ。二度とうちの敷居をまたぐなコノヤロウ」ってことにもなる。間に調整役がいりゃ、そうならない。


岡野雅行(岡野工業)

自分の仕事場にデンとかまえてるだけじゃ、発想もアイディアも頭打ちになっちまうだろ。新しい技術を開発するにも、時代に即応して儲けるにも、なんてったって情報だよ。それもメーカーが持っている最新の情報を知らなきゃいけない。メーカーの人たちは、いつも5年先、10年先を見てる。時代の流れが速いってことを肌で感じてるからね。


岡野雅行(岡野工業)

相手が大企業だからって卑屈になることはないんだよ。ちゃんとした技術なら、欲しいってところはいくらでもあるんだ。大企業の看板を鼻にかけて、実績だなんだと言っているようなところと、顔色をうかがいながら仕事をするこたあないんだ。


カルロス・ゴーン

メーカーが生き延びられるか、また成長できるかは競争力にかかっています。競争力には4つの要素があって、第一はイノベーション(革新)。第二の要素はたゆみない品質の向上、つまり、クオリティの問題です。第三の要素はコストを抑えられるかどうか。第四の要素はあらゆる面で迅速でいられるかどうか、つまり、開発と生産の間をどうコントロールしてスピードアップしていくかです。


カルロス・ゴーン

新規事業の開拓自体は悪いことではありません。問題なのは、よそ見をしていると本業での競争力が落ちるということです。これまで多角化を目指したメーカーは本業をおろそかにすることが多く、その結果としてことごとく痛い目に遭ってきました。私は付帯的な事業に手を広げても構わないと思います。しかし、そのためには本業に十分な力を注ぎ続けるということが大切です。


カルロス・ゴーン

会社に大きく貢献した人、普通に貢献した人、まったく貢献しなかった人を、ほぼ同等に扱うことが公平であるといえるでしょうか?私にはそうは思えません。株主にとっても、顧客にとっても、また社員にとってもそれでは不公平です。私は公平という概念を貢献度から見た形にシフトさせていきました。


カルロス・ゴーン

一般的に言って、ある企業のイメージを決めるのは大衆であって、企業ではありません。企業にできるのは、これから進む方向を定めて、どうしていきたいかを明らかにするだけです。企業として究極のモデルを設定して「これは理想であって現実に到達するのは不可能でしょう。でも、私たちはこれを目指します」という。できるのはそれだけです。一方、大衆は企業が、そして経営者が何を考え、どんなヴィジョンを持っているかにはあまり関心を払いません。実際の商品や、経営者のパーソナリティを見て何かを感じ取ります。


カルロス・ゴーン

日産の社風を変えようとしても、おそらく変えることはできなかったでしょう。だいたい、変えようとするなどということは、はなはだしく人間の本性にもとることです。すでに存在する一つの組織に別の組織を押しつけようとすれば、結果はそれを破壊することにしかつながりません。目的が相手を征服して占領することにあるならば、そういう戦略もいいでしょう。しかし、そんなことをしたらハードウェアは無事かもしれないが、ソフトウェアは破壊されてしまいます。


カルロス・ゴーン

あの人(フランソワ・ミシュラン)のやり方は経営の本で学んだものではありません。どんなに若くても重要なポストに就けること、国籍を気にしないこと、理論よりも実践を重視すること、そういったことはすべてフランソワ・ミシュランの人間性と深く結びついているのです。


竹田陽一

継続取引型の業種では社長が売りを抜きにして得意先を定期的にまわると、お客自身の情報と競争相手の情報の二つが同時に入ってくるのです。それには何度も通う必要があるとは思います。かつてレーニンは「自ら足を使わないで情報を集めようとする者を官僚と呼ぶ」と言いました。あなたは決して役人にならないように。


竹田陽一

市場規模が小さな商品や市場規模が小さな地域でも、実際に一位になるには5から7年と長い間努力を続けなければなりません。どこの地域にも必ず競争相手がいます。しかもその中に手ごわい競争相手がいればもっと長い年月がかかるでしょう。


竹田陽一

会社経営は長期の戦いですから、最終的には社長の実力通りの結果になってしまいます。


カルロス・ゴーン

日産はよくもあんなに早く改革を進められたものだと驚く人がいますが、それは改革の計画が単に上からの号令や、勝手な宣言によって押し付けられたのではなく、下からの意見を吸収しながら、きわめて建設的で合理的な方法で練られたからです。


カルロス・ゴーン

経営には絶対的なモデルなどありません。経営というのは、実際に仕事に取り組みながら、その場その場で一番いい方法を見つけていくものだからです。その意味で言うと、困難な状況に置かれたときこそ、経営者は鍛えられます。順調なときには、教科書で学んだとおりにやっていけば、おそらくそれで問題ないでしょうが、危機に陥ったら、根本からやり方を見直さざるを得ません。


カルロス・ゴーン

よく、日本の経営者はなぜ行動しなければならないときに身をすくめているのかと不思議がる声を聞くことがあります。日本の経営者には行動するつもりがないのかと。私は決して行動するつもりがないわけではないと思います。ただ、どうやったらいいのかわからないのです。つまり、戦略的なヴィジョンが欠けている。


カルロス・ゴーン

リバイバルプラン前の日産の衰退原因

  1. 利益を大切にしていなかった。経営陣は数字も業績も知らなかった。部品の購買コストが高かった。
  2. 口で言うわりには、ユーザーやマーケットについて考えていなかった。
  3. 切迫感、緊張感がなかった。
  4. 社内のセクショナリズム(部門の縄張り主義)。部門横断的なやり方の欠如。
  5. 戦略のなさ、ヴィジョンのなさ。

カルロス・ゴーン

私はルノーから来た人々が「徒党を組んでいる」と見られることだけは避けたかったのです。もし、私が「自分に一派を率いてやってきた」とみなされたら、あとは何をやっても通用しません。私はたちまち信用を失うことになります。


カルロス・ゴーン

どういう形態をとろうとも、他社との提携には大変な労力がかかる。相手の規模が小さかろうが大きかろうが、苦労は同じだ。だからどうせ提携するなら望みを高くし、大きな企業を狙った方がいい。


カルロス・ゴーン

ミシュランは将来の幹部候補生が一日でも早く会社の一員になれるように、非常に効果的で、独特のシステムを採用していました。SPスタージュという社員研修のシステムです。このシステムでは、インストラクターの指導の下に、幹部候補生は全員三カ月間の研修を受け、寝食を共にします。そして、この間に生産、営業、販売、財務、海外業務など様々な分野に関して、その部門を率いるトップの人々から講義を受けます。つまり、研修生は会社のことや、会社を動かしているトップの人々について知ることができるわけです。


竹田陽一

小売業や飲食業のように大衆を相手にしている場合は、社長自身がお客をよく観察することが一番の情報収集です。もうひとつはクレーム。これは貴重な情報になります。クレームには会社の欠点のほかにお客の不満が入っています。逆に見ると将来情報にもなるのです。


竹田陽一

強い商品や強い有料サービスをつくるには、自分の会社の経営規模と競争相手との力関係を考えたうえで、将来どの商品や有料サービスで一位を目指すか、中心となる重点商品をはっきり決める必要があります。商品の範囲もはっきり決めておかなければなりません。調子に乗って一見儲かりそうなものに手を出す癖のある人は、これとこれには絶対に手を出さないとはっきり決めておけば安心です。


竹田陽一

会社は粗利益をエネルギー源にして生きていて、その粗利益はお客からしか生まれないということです。お客づくりと直接関係する大事なものがどれも負けていれば、利益性がよくなる根拠はまったくないわけです。


竹田陽一

一万人に一人くらいは特別に優れた人がいるものです。こういう人をマンイチの人と呼びます。マンイチの人は、まったく体験しなくても物事の本質がパッと浮かんでくる人種ですから、自分独自の考えによる経営理念が簡単にできてしまいます。しかも考えた内容と行動が一致するので業績は黙っていてもよくなってしまいます。普通の人ではこうはいきません。


竹田陽一

社長の守備範囲はとても広いので、これが狂うと組織の作り方はもちろん、従業員の役割分担まで大きく狂ってしまいます。経営全体に大きな無駄が出る。当然業績が悪くなります。組織の効率を高めて業績を良くするには、名誉上の役職と実質上の仕事内容をはっきり区別しなければならないのです。


カルロス・ゴーン

会社の規模は直接競争力にはつながりません。会社の規模は成功の鍵にはなりませんが、何かあった時にそのリスクを和らげるクッションの役割を果たしてくれるのです。


カルロス・ゴーン

経営をするなら、いま会社がどうなっているのか、そしてユーザーが何を求めているかを自分の肌で感じる必要があります。そうしなければ決断などできません。そこでは理解することと同様に、感じることが大切なのです。ですから、現場には足を運び続けるべきです。現場でこそ会社の実態がわかるのです。


カルロス・ゴーン

企業が困難に直面するのは、いつでもその企業自身に原因があります。もちろん経済環境も無関係ではありませんが、問題の根源は常に企業自身にあるのです。日産の業績が傾いたのは日本の景気後退のせいでも、競争相手が強すぎたからでもありません。その原因は社内にあったのです。企業を弱体化させる因子は、必ずといっていいほど内部の構造にあります。


カルロス・ゴーン

お互いに自分のアイデンティティを守り、相手のアイデンティティを尊重する。それがあるからこそ提携は前進するのです。この点はお互い意識して努めていかなければなりません。企業のアイデンティティがなくなってしまったら、企業としての価値は損なわれ、社員のモチベーションは大幅に失われてしまうからです。会社にとって大切なことのひとつは、社員のモチベーションを維持して、会社に対する帰属意識を高めることです。


カルロス・ゴーン

終身雇用と年功序列と同列に論じることはできません。私は、年功序列制度は企業の業績に悪影響を与えると思っています。しかし、終身雇用制度のほうは、働く人々に対して企業が誠意を示すという意味で、決して悪いことだとは思っていません。私たちは、なるべく終身雇用が実現できるよう努力していきたいと思います。


カルロス・ゴーン

ヴィジョンというものは、別に理論的なものではなく、ただ方向性を示すだけのものでもかまわないのですが、ともかく、それをもとに、物事をはっきりさせ、単純化し、優先順位を与えてやって、みんなが合意するような計画を作ってやらなければならない。


カルロス・ゴーン

会社の再建というものは、ある意味でエンジニアの仕事に似ています。あるいは、家を建てるのに似ているといってもいいかもしれません。つまり、そこには何を優先して、どんなやり方で、どの程度のレベルのものにするかといった発想が必要なのです。また、家を建てることの比喩でいえば、それと同じように基礎工事が必要ですし、スケジュールや予算の作成、そして、期限や価格についての取り決めもしておかなければなりません。


カルロス・ゴーン

正直言って、日産がどうしてこうなってしまったのか、きちんと分析して説明できる人に、社内で一度も会ったことがありませんでした。何が問題なのか、重要な順番に仕分けしてみせてくれる人は一人もいませんでした。経営に関しては混とんそのものが日産を支配していました。会社に様々な問題が起こってくるのは、それが根本の原因であるわけです。経営が方向を見失っていたら、まだ業績が悪化していないとしても、遠からずそうなることは当たり前のことだからです。


花井正八

トヨタに参謀型の経営者などいなかった。
【覚書き|ここでの参謀型経営者とは、現場に出ず机上の計算で作戦立案をする経営者のことを指している】


新井正明

いくら働いても疲れない会社にしたい。


浦上浩

会社の責任者として自分にしかできないことをやりたい。人に任せられることは任せていきたい。
【覚書き:創業者の父からリョービの経営を引き継いだときに語った言葉】


井植敏

従流 志不変
【覚書き:世の中の流れに沿って変化しても、根っこである志だけは変えてはいけないという意味の言葉。大徳寺の立花大亀老師から受け取り、井植氏が座右の銘にした言葉。言葉をもらった当時、井植氏は父が起業した時代遅れとなったフェリー会社(淡路フェリーボート)の整理に四苦八苦していた】


前田勝之助

発展途上国を含めた世界の市場に目を向ければ、繊維産業はものすごく成長性の高い産業である。
【覚書き:他社が脱繊維を目指す中、東レだけが本業の繊維を強化する方向に進んだことについての発言】


伊藤助成

他国の手本となる素晴らしい高齢化社会を実現することは、最大の貢献でしょう。
【覚書き:高齢化社会は暗いことばかりではないという見通しを語った時の言葉】


歌田勝弘

企業理念の確立は、トップ・マネジメントの仕事。
【覚書き:社長は企業文化を作ることに腐心しなければいけないという自信の経営哲学を語った言葉】


三田勝茂

仕事というものは、たとえて言うなら運動会のリレーである。次のランナーにいかにうまくつなぐかが重要なのだ。


川上源一

社長は戦国時代の大名と一緒で、すべて背水の陣でものを考えている。その都度、その都度、私自身、自分の決心に時間をかけたことはない。
【覚書き:自身の経営哲学を語った言葉】


山下俊彦

厳しい状況にあるからこそ、社内が団結し、新社長の色が出せる。花道(はなみち)論などナンセンス。
【覚書き:プラザ合意後の円高での厳しい状況下で次の社長へ交代することに対し「いま退いては社長の花道を飾れないのではないか」と問われた時の返答。自分の経歴よりも社を優先させるべきという趣旨の発言】


山田勝次

ハードが基礎にあって、それでソフトができる。ソフトだけやってればいいとなると、何か危ない感じがする。


土方武

あまりに予断を持ちすぎて、頭の中だけで人事制度や組織をいじっても、結果は必ずしも芳しいものとは言えない。


横河正三

私は一人の従業員も解雇しない。誰も犠牲者にしない。
【覚書き:オイルショック後の賃上げ交渉の場での発言】


根津嘉一郎(2代目)

世の中の変化に応ずることも大切だが、変化の中で不変のものもあるということだ。
【覚書き:長年の経営者経験から堅実さがいかに大切か語った言葉】


大宮隆

どん底からの出発で、むしろ自分に「ワンマンであれ」と言い聞かせてきた。


高木文雄

大阪梅田を皮切りにステーションビルをあちこちに展開した。「民業圧迫だ」と批判を受けたこともあったが、「皆さんの方が官業圧迫だ」と突っぱねた。
【覚書き:総裁として国鉄の経営再建にあたった時を振り返っての発言。多角化して収益回復しなければいけない時期にあった】


勝田龍夫

長い人類の歴史の中で過去と未来のつなぎ目に自分が生きているという認識を持つことがまず大切だ。そのために、歴史を学び、それが自分を知り人間を知ることになる。


岩田彰一郎

お客様の求めるままに学習し進化する。
【覚書き:小売店の販売網が邪魔をして改革が進んでいなかった文具流通を改革し、アスクルの立上げを行った。さらにオフィス用品の通販から、オフィス工事、医療通販など業務を広げたことについて語った言葉】


柳井正

SPA(製造型小売業)は調整しやすい。全部のリスクをウチが負っているので、情報が正確かつ迅速に集まってくる。従って、生産・販売・調整ができる。


久田孝

経営には「果決」が必要。果物を間引いて一つだけ残す決断の難しさをいうのだが、多くの需要のなかから一つを育て上げる選択が難しい。
【覚書き:オイルショック後に商品の選択集中とリストラを行った時を振り返っての発言】


卯木肇

日本人は円とドルだけですべてを語ろうとするが、世界にはいくつもの通貨がある。輸出の基本は、安い通貨圏から高い通貨圏へ売ることだ。
【覚書き:円高が進んで日本の多くの経営者がひるんでいた時期の発言】


高橋高見

学問の深さで、よい製品作りができるわけではない。


平田豊

人減らしのなかでも、採用は続けるべきだった。
【覚書き:オイルショック後の不況で、ユニチカの経営再建で人員整理と新卒採用見送りを同時に行った。その時を振り返っての発言】


藤沢武夫

子供にあんな思いをさせている自分が経営者として情けない。
【覚書き:ホンダの社内運動会で、社員の子供たちがツギの当たったズボンをはいているのを見た時の言葉。会社の業績をもっと伸ばし、社員にもっと給料を払ってやれれば、社員の子供たちもツギの当たったズボンをはかなくてよくなると、社員の給料に対しても自分の問題としてとらえた言葉】


相田雪雄

滅私奉公を旨とする日本の「法人社会主義」が、頻発する企業不祥事の一因です。
【覚書き:会社のために法令違反をするビジネスマンたちに対する戒めの言葉。法令を順守し社会倫理をしっかりと持てという趣旨の発言】


高丘季昭

プラザ合意後の円高時代にも内外価格差はあった。あの時期にやろうと思えばやれたことを我々はやらなかった。まず怠惰でしたと消費者に謝るべきで、今年になって半分にできましたというのはおかしい。
【覚書き:ライバル会社の価格破壊宣言に対しての発言】


小柴和正

百貨店の価値は何かと問われたら、ライフスタイルのコーディネイト能力だと答えます。
【覚書き:伊勢丹新宿本館一階に新進気鋭の無名デザイナーの商品を取り扱う解放区を設けたことについて語った言葉】


常盤文克

売れているからといって、いつまでも喜んでいると、持っていることがかえってマイナスになります。
【覚書き:大ヒット商品も頻繁に大きな改良を行った】


岸本正壽

経営トップは何よりも、新事業の育成にリーダーシップを発揮すべきだ。
【覚書き:デジタルカメラ事業の成功後、未知のデジタルカメラ分野に挑んだことについて語った言葉】


佐藤安弘

どんなに強いブランド力を誇っていても、それが永遠に続くことなどありえません。
【覚書き:発泡酒への参入を決意した時の言葉。当時、「ラガービール」は長期的に不振が続き、「一番搾り」もなかなか売り上げが伸びない状況で新たな道に進むことを決断した言葉】


立石義雄

大企業病は生活習慣病。健康体に戻るには、組織や事業の構造改革も必要だが、まずは社員の意識改革が欠かせない。


藤原秀次郎

従来は商品を集めてくる問屋と付き合えばよかった。しかし、いまは自身でリスクをはってつくるデザイン力のある問屋、デザインメーカーでなければ取引する意味がない。


磯崎叡

サービスとは「無事故、安全運転」以外の何ものでもない。サービスとは決して奇をてらった車両をつくることではない。
【覚書き:国鉄の総裁として国鉄改革を行ったことを振り返っての発言】


豊田英二

自動車は一度損をし始めたら、たちどころに泥沼に入り込んでしまう。逆に今がピークだと思ったら終わりだ。企業が発展し続けるには、少なくとも自己増殖できるだけの利益は、絶対に確保しなければならない。


原島保

売り手も買い手も対等であり、お互いにフェアに付き合うべきだ。
【覚書き:ゼネコンや政治家の圧力で不利な立場に立たされていたセメント業界を引っ張ってきた経験を語った時の言葉】


松沢卓二

経営者は自らがトップの座にすわったとき、得手不得手を離れて、いかに会社の状況を客観的に把握できるかだ。
【覚書き:富士銀行頭取時代の発言。経営トップは自分の専門分野・得意分野から離れて会社全体の状況をしっかりと見極めろという趣旨の発言】


佐古一

これからは建設業もソフトで勝負の時代だ。
【覚書き:建物を建てるハード面だけでなく、お客さんのニーズを聞いたり、それに対して技術・資金計画も含めて提案するようなソフト面が今後重要になってくるという趣旨の発言】


竹田弘太郎

会社再建も難病の治療のようなもので、どんな薬を与えても効かなかったのが、峠を越すと、めきめき解放に向かう。
【覚書き:石川県の大手タクシー会社石川交通再建時を振り返っての発言】


谷村裕

ルールは基本的に法規によるべきで、企業が自分たちの立場で話し合って作るのでは世間に通用しない。
【覚書き:公正取引委員会委員長として企業の談合カルテル体質を批判しての発言】


竹見淳一

社風というのは平穏なときにはわからない。緊急、異常時に出てくるものだ。
【覚書き:伊勢湾台風直後の社葬の時を振り返っての言葉。準備期間が取れなかったのにもかかわらず社員が力を合わせ社葬を執り行った】


大谷竹次郎

舞台は真剣で値段は安い。そしておもしろい。幕間は短い。
【覚書き:舞台・演劇の興業はこうあるべきだという大谷氏の哲学を的確に表現した言葉。以降、この哲学によって松竹は大きく成長した】


塚田公太

イギリスからもらった名目だけのタイトルなんか返上したらどうか。日本にも明治33年までは居留地があって外人から見下されていたが、日本人自身の自覚と努力によって、ついにその壁を打ち破った。
【覚書き:英国領インドで綿花取引を行っていた際、現地のインド人ブローカーに言った言葉。このブローカーはのちにインド独立運動に身を投じ、ガンジー派の幹部として活躍した】


大川博

映画といえども企業は企業である。企業の要となる経理を自分でしっかり押さえてかかるならば、映画企業も立ち直りの例外となるまい。
【覚書き:東映の新社長に就任した時を振り返っての発言。東映は東横映画、大泉映画、東京映画配給の赤字3社が合併して発足した。】


横山通夫

私は平社員の時も、社長、会長時代も常に「16番目の選手たれ」の気持ちを忘れずに過ごしてきたつもりだ。


山岡孫吉

ブローカー商売はもう御免だ。自分は汗を流さないでおいて、口先だけで中間利潤をむさぼる商売は、いわば詐欺と同類である。


井村荒喜

人の一生は短いものであるが、事業は尽きることない永遠のものであると思っている。しかし、事業を永遠のものにするためには、日に新たに、絶えず己を更新してゆかねばならぬ。もしそうでなかったら事業は人の一生よりもっと早く老衰し、短命であるに違いない。


野村与曽市

運転する工場の中で一番大切なのは、人心の安定、すなわち和、敬の精神と、場内の清潔整頓である。


久保田豊

細かいことで私欲を出したり、無理に人を押しのけたりすることは感心できません。たまに赤字覚悟、損得勘定抜きの場合があってもいい。その方が相手側の信頼を得て、結局はプラスになって返ってきます。


田代茂樹

現代の企業経営者は、社会全体に対して奉仕することを義務付けられている。
【覚書き:上記は東レ名誉会長時の発言】


池田謙蔵

経営は雪だるまを押していくようなものだ。すなわち、太く固い芯をフロンティア精神をもって作り上げていくことだ。


植村甲午郎

私の仕事は一口で言えば、国防の基盤になる鉄や石炭、その他重要資源を調査し、これを整理編成することである。私は調査課長を十年近く勤め、その間、資源調査法を立案、同胞は公布された。業務が広範なので仕事は無限にある。だが在勤十年ともなると統計の数字などちょっと見ただけで勘が働き、誤りが発見できる。


松田恒次

「IBMを使おう」と言っても、社内ではまだ誰も知らなかった。いろいろ検討した結果の採決でも、賛成3に反対7の実情だったが、私はこればかりは譲れないと、強引にワンマンぶりを発揮して導入した。研究のための施設には惜しみなく資金をかける。いわゆる無駄を省いてこそできる贅沢なのである。


砂野仁

処遇の厚薄は担当する楽器操作の巧拙と難易によって上下する。理想は楽団的事業経営体である。
【覚書き:神戸商工会議所会頭・日本商工会議所会頭などの経験を踏まえ理想的な労使関係を語った言葉】


小林節太郎

本業がおろそかになる。やはり本業が大事だ。苦労しても品質をよくすることが必要だ。
【覚書き:映画会社にフィルムが売れず、富士フィルム自ら映画製作に乗り出すべしという意見にたった一人反対した時の言葉。】


小林宏治

事業部制は組織を垂直方向でなく、水平方向に発展させようという試みである。


奥村政雄

60歳から70歳ぐらいまで勤めて自然に辞めてゆくというのが普通だった。自分自身の危険負担において自由に大空を飛んでみたいというのが希望である。誰からの制約も受けずに積極的に何かをやってみたいと思うのは当然であろう。
【覚書き:55年定年制を他社に先駆けて導入した時の言葉。余力を残し、第二の人生に踏み出せるようにとの想いから同制度を導入】


町村敬貴

よい牛をつくるには、牛の好む草をたっぷり与えなければならない。そのよい草はよい土壌に育つというのが、私の「米国で学んだ心理」だ。つまり、牛、草、土の三位一体というのが酪農本来のあり方である。


石塚粂蔵

いつも生活の設計図を会社の運命に結び付いて描いてきた。平凡なようだが、顧みて幸せな男だ。
【覚書き:日本製鋼所に入社し、社長・会長を経て引退まで勤め上げた自分の人生を振り返っての発言】


和田完二

心身ともに私はへばっていたらしい。昭和27年5月。意識を失って国立病院に入った。どん底にあって、私は人の心の美しさと温かさを知った。


安藤豊禄

事業というものは、正確に状態を把握していれば、やがては必ず成功するものである。
【覚書き:上記発言は閉鎖が予定されていた北九州の八幡と恒見の2工場を存続させた時の発言。様々な調査ののち閉鎖せずに経営再建できると判断を下した。結果、2工場は見事に再建に成功】


芦原義重

大気汚染、水質汚濁、従来の鉄道や自動車に代わる交通手段、都市の冷暖房など国民の生活環境をよくすることに役立つ技術部門を先導部門としてとりあげたらどうか。
【覚書き:日本経済新聞の取材にて日本の今後の技術開発の方向性を聞かれた時の言葉】


谷口豊三郎

事業にはひとつひとつに時間をかけて大きくしていく方法もある。これを手っ取り早く実現できるのが合併で、リスクはあっても要はやり方次第だ。
【覚書き:東洋紡と呉羽紡の合併について振り返った発言】


北沢敬二郎

妨害はかえって私の闘志をかきたてた。社員に対しては「社運を賭してこの事業を達成させなければならぬ」と決意を表明した。
【覚書き:大丸の東京進出時、東京で営業していた百貨店が仕入れ先に圧力をかけてきたことを知ったときを振り返り】


伊藤保次郎

尾去沢の事故処理は、私にとって大きな試練であった。宇宙の威力というものが、人間生活の転変と建設という事業の上にいかに大きく覆いかぶさっているということを私は身をもって感じた。


遠山元一

兜町に入って50年以上になる。過去を振り返ってみると、朝から晩まで剣の刃渡りをしているようなものだった。
【覚書き:関東大震災、昭和恐慌、太平洋戦争後の不況などを証券業界で経験してきたことに対する回想】


佐藤貢

かつて我々は占領下の集中排除法に挑んで二年間戦ったが、いまにして思えば、あれは貴重な試練であったとむしろ感謝したい気持ちですらある。
【覚書き:太平洋戦争後、各種企業の規制や分割が行われ苦しんだが、競合各社も力が弱まり、北海道から本州へ販路を広げることができるようになったことについての回想】


井上五郎

企業は地域の発展とともに発展する。したがって地域の発展に尽くすことが、そのまま事業のためになるのだ。
【覚書き:中部電力会長当時の発言。電力会社は地域の盛衰によって電気使用量・収益が変わってくる事業のため、営業地域に対し果たすべき企業責任があると理念を語った言葉】


加藤辮三郎

欲望に限りがなく、些細なことにも腹を立て、おかげさまを忘れて自分の行為には高い値をつけようとする。


中山幸市

「太平住宅」「太平火災」の組織を見ればおわかりのように、私はあくまで、利潤を追求する企業経営者とはなりたくない。私の理想とするところは、資本家も労働者もない企業形態を具現したいと思っている。その底に流れるものは、大衆に喜ばれる、大衆への奉仕である。こうした考え方は、私が貧しくして育った青少年時代の影響であろう。


堀久作

サイレント(無声映画)からトーキー(有声映画)への転換を図るが、借金は200万に膨れ上がった。なぜそんな大金を借りられたか。またなぜ貸したかというと、賃借のことで私が微塵も嘘をつかなかったということだろう。
【覚書き:日活を買収し企業再建を始めた際、千葉銀行から多額の資金を融資を得られたことについての回顧】


加藤誠之

トヨタの給料は、GM時代の半分だった。朝は7時に出社して、夜は星を抱くまで働く。しかも休みは月に二日だけである。それでも酷使されているとは思わなかった。


伊部恭之介

日本の金融市場は、遅かれ早かれグローバルスタンダードの下に機能することになるだろう。これを受け入れるには、日本の市場関係者が旧来の発想や経営路線から脱皮して、新たな市場で闘う気概とそれが国益に合致するとの考えに立たねばならない。
【覚書き:90歳の誕生日に】


杉道助

ブームの時は物が上がる一方だから商売は楽だ。会社の上役はお召の袴などはいて自動車を乗り回し、我々若いものもかなりだらけていた。この膨れ上がった取引が、戦争後の反動でグッとしぼんだのだからたまらない。
【覚書き:第一次大戦特需の好景気と、その後の反動不景気について語った言葉】


ジャック・ウェルチ

市場で4位か5位でいると、No.1がくしゃみをしただけで肺炎にかかってしまう。No.1なら、自分の命運をコントロールできる。第4 位グループの連中は合併に明け暮れ、苦しむ。第4位になると、事情が全く違ってしまうからだ。苦しむことが仕事になってしまう。だからこそ、より強大にな るための戦略的方法を見極めることが必要になる。世界でNo.1かNo.2でなければ再建か、売却か、閉鎖かのどれかだ。


樫山純三

人間とは便利なものである。いま振り返ると、いい思い出しか浮かんでこない。ちょうど負けた馬券を覚えていないようなものである。三越の店員時代のこと、独学のこと、梶山商店創業当時のこと、しんどかったことや苦しかったことは、年月による浄化作用を受けて、すべてが懐かしいものに変わっている。


五島慶太

俺はその日のことはその日で忘れる主義だ。その日に決断のつかないことを、思い悩んで明日まで持ち越すようだと、明日の戦争は負けだ。一日の労苦を忘れるには、坊主とか芸者の浮世離れしたバカ話を聞き、ぐっすり寝て仕事を忘れるに限る。翌朝は頭が爽快で、また新しい構想が浮かぶのだ。


吉田忠雄

失敗することを恐れていては思い切った働きはできない。同じ働くのなら精一杯の力をぶつけて働く。そこで失敗するのなら仕方ない。


団琢磨

自己の使命を自覚し、堅固不動の自活的精神をもって事にあたれば、天は自ら助くる者を助くること、もとより疑いのなきことである。


松下幸之助

一切のものには寿命があると知ったうえで、寿命に達するその瞬間までは、お互いがそこに全精神を打ち込んでゆく。そういう姿から、大きな安心感というか、おおらかな人生が開けるのではないかと思う。


土光敏夫

成功は次の成功への呼び水とせよ。失敗は次の成功への足がかりとせよ。この二つの相反する格言は、アフターケアの大切さを指摘している点で、共通の真理なのである。


松下幸之助

自省の強い人は自分というものをよく知っている。つまり、自分で自分をよく見つめているのである。私はこれを自己観照と呼んでいるけれども、自分の心をいっぺん自分の身体から取り出して、外からもう一度自分というものを見直してみる。これができる人には、自分というものが素直に私心なく理解できるわけである。


堤康次郎

儲けよう、儲けようと焦れば焦るほど失敗する。他人がいいぞと言ったり、上手く儲けた話を聞いて、あわてて手を付けると、もうその時は手遅れだ。いつまでも柳の下にドジョウがいるわけではない。


豊田喜一郎

一本のピンも、その働きは国家につながる。【覚書き|どんな小さなことでも大きなことに繋がっているので、細部をおろそかにすると、いつか大問題が起こるから注意しろという趣旨の発言】


ウォルト・ディズニー

私は自分の作品を「芸術品」と呼んだことはない。私の作品は「エンターテイメントを作るビジネス」である。


松本望

まったくの新製品なのだから、売れなくて当たり前だ。あわてるな!
【覚書き|レーザーディスクを発売した当時、売れ行き不振が続き弱気になっていた社長を激励した言葉。】


黒田善太郎

商売の利潤というものは、追求するものではない。利潤は、その事業が社会に貢献することによって社会から与えられる報酬である。


牛尾治朗

社会のために役立ちたいという志を持っている経営者が成功する。


カルロス・ゴーン

いつも失敗の口実を探す。これが日産の一番の敵だ。


飯田亮

企業は潰れるからいいんだと思う。経営に失敗しても救済されるというのでは、緊迫感がない。


小林陽太郎

仕事は常に人間によって行われ、人間のつながりによって進行していくことを忘れてはならない。


出光佐三

君たち、店員(従業員)を何と思っておるのか。店員と会社はひとつだ。家計が苦しいからと、家族を追い出すようなことができるか!
【覚書き:太平洋戦争敗戦で出光の海外部門をすべて失い、海外部門で働いていた従業員たちをどうするか社内で話し合った時の言葉。出光はこの後、一人もリストラせずに経営再建を成し遂げた】


平岩外四

組織が人を動かす企業は活力を失い、衰退していく。人が組織を動かす企業は発展成長する。


アンドリュー・カーネギー

自分で仕事をするのではなく、仕事をさせる適材を見つけることが大切だ。


松下幸之助

松下電器は人を作る会社です。あわせて電気製品を作っています。【覚書き:松下電器創業直後に従業員から、この会社は何を作っているのかと問われた時の返答】


松下幸之助

どんなに完備した組織を作り、新しい手法を導入しても、それを活かす人を得なければ成果も上がらず、企業の使命も果たせない。企業が社会に貢献しつつ、自らも隆々と発展していけるかどうかは、一にかかって人にある。


御木本幸吉

誰もやったことのない仕事にこそやりがいがある。世界の何人も成功しなかったような仕事をなし遂げるのが、日本の新事業家の栄えある使命じゃあるまいか。


櫻田武(桜田武)

先人の踏を求めず、求めしものを求む。
【覚書き|先人が踏みしめた道・方法・先例などに答えを求めず、自分の信念に解決策を求めろという趣旨の発言】


諸井貫一

マジョリティ(多数派)が現在を作り、マイノリティ(少数派)が未来を創る。全員反対したものだけが一考に値する。経営者はこうしたマイノリティの理論を駆使しなければならない。


豊田佐吉

人間のやったことは、人間がやれることの100分の1にすぎない。


井深大

なぜ、そういう考え方をするのか。そんな数年後ではない。1990年や、2000年でもなく、2010年、2020年にはどうなっている、どうなるべきだから、という考え方をしないといけない。


渋沢栄一

有望な仕事があるが資本がなくて困るという人がいる。だが、これは愚痴でしかない。その仕事が真に有望で、かつその人が真に信用ある人なら資金ができぬはずがない。【覚書き|渋沢氏は第一銀行頭取時代に借り手の人物を見て金を貸すという哲学を持っていた】


鈴木修

発展途上国への進出はメリットがなく、オールデメリット。アメリカのおかげで日本は戦後の焼け跡から立ち上がることができた。発展途上国へモノづくりを伝えるのは、その恩返しなんです。【覚書き|早くから発展途上国に工場を展開した理由を聞かれた時のコメント】


大原総一郎

企業のあり方の中で、官僚主義ほど発展を毒するものはない。


大谷竹次郎

同じ事業をやるなら、人間は自分が好きな事業に手を出すべきだ。


岡野雅行(岡野工業)

いまの日本のモノづくりを見ていると、大丈夫かなと思うところはたくさんあるけれど、トヨタは凄いと思う。あの会社はものの考え方が違うからね。うちには難しい仕事ばかり持ってくる。それで失敗してもいいからっていって、本当に失敗してもちゃんと対価を払ってくれる。ただし、失敗の過程を全部レポートにしてくれと言うんだ。


吉田忠雄

わが社が100億円の損失を被ります。だから、皆さんは出し惜しみや値上げをしないでください。【覚書き|オイルショックの影響を消費者に負わせないため取引先を集め宣言した言葉。結果、40億円の損失を被ったが、取引先から大きな信頼を得ることになる】


ピーター・ドラッカー

驕るな。企業は社会に存在させていただいているものだ。


ビル・ゲイツ

あなたの顧客の中で、一番不満を持っている客こそ、あなたにとって一番の学習源なのだ。


ビル・ゲイツ

マイクロソフトにはたくさんの素晴らしいアイデアがあるが、それらは皆、トップの人間から来たものである印象がある。残念ながらそれは間違った印象だ。


スティーブン・コヴィー

企業においても、しかるべきプロセスを踏むことを嫌い、近道しようとして迎えた結末は悲惨である。経営者は檄をとばすような演説や、従業員の態度を改めさせるための研修、外部のコンサルタントによる改善計画や買収合併などによって、高い生産性や品質、あるいは顧客満足を確保できる新しい企業文化を購入しようとする。しかし、そうした行動が職場の信頼を低下させてしまっていることに気づこうともしない。


トマス・J・スタンリー

1年で500万ドル稼ぐ人は、アメリカ一億世帯に5000人いるかどうかだ。すなわち二万世帯に一世帯の確率だ。大半の億万長者の年収は、その一割の50万ドルにも達しない。また、50歳前に億万長者になることも少ない。そしてみんな倹約家だ。湯水のようにお金を使いながら億万長者になることは、ほとんどない。


トマス・J・スタンリー

資産のある人は、次の三つの質問にイエスと答える率が高い。(1)あなたの両親は倹約家でしたか?(2)あなた自身は倹約家ですか?(3)あなたの妻はあなたより倹約家ですか? この最後の質問は重要だ。蓄財優等生の家庭では、妻が輪をかけた倹約家であることが多い。


トマス・J・スタンリー

炭鉱業者の中には、少数とはいえ、業界の趨勢に左右されず、辛抱強く努力を重ねてきたおかげで報われた人がいる。「短期間、業界が苦しい時期に入ってくれたからこそ成功できた」というセリフを、成功成功した人からよく聞かされる。厳しい時期には、競争相手が自発的に戦線離脱していってくれる。


トマス・J・スタンリー

自営業者は、いいときがいつも続くとは考えない。ある程度の年齢の自営業者なら、景気の良い時も悪い時も経験してきているはずだ。だから収入が減るときに備えて、貯蓄投資の計画を立てる。年金計画も自分で立てる。彼らにとって頼る相手は自分しかいないのだ。考えてみれば、自制心が強く、自己管理の上手な自営業者が、経済的な成功を手にするのは当然と言えよう。


桜井正光

ニーズがはっきりとわからない時代には、あれこれ議論するより、経験則からニーズのありそうなあたりに(商品・サービスを)撃ち込んでみろ。反応がなければやめ、反応があれば正式にプロジェクトを進めていけばいい。


青山五郎

常識的な考えに染まらない。社員が働いているときには遊ばない。いつも社員と一緒に仕事をする。それが私の信条だ。


鮎川義介

古来、事業をなすには天のとき、地の利、人の和と言い伝えられているがこれを貫くに至誠をもってしなくては事業の成功を期することはできない。


岩切章太郎

世の中に必要なものなら、きっと世の中が拾い上げてくれるであろう。だから私どもは自分のしていることが、世の中に必要なことかどうか、私自身がその組織の中で必要な人間かどうかを、常に厳しく反省してみなければならない。もし必要でないなら、自ら進んで身を引くべきである。もし必要なら、世の中が大事にしてくれるはずである。


鬼塚喜八郎

志あるところに道は開かれ、求めるところに師は現れる。


藤原銀次郎

人間、欲のない人間になったらおしまいです。欲の出しすぎはよろしくないが、欲のなさすぎも困りものです。「欲がない」とは大変キレイに聞こえますが、その実、骨を折ることを嫌い、精を出すのが嫌いで、つまり、人間がナマケモノの証拠です。


三木谷浩史

ビジネスで成功するかどうかのカギは、結局のところ、仕事を人生最大の遊びにできるかどうかだ。


土井正治

人の助けも借りなければならないが、自分がしっかりしていてこそ、他人の力も借りられるというものだ。


グラハム・ベル

ときには踏みならされた道を離れ、森の中へ入ってみなさい。そこではきっと、あなたがこれまでに見たことがない、何か新しいものを見出すに違いありません。


山岡孫吉

私に取り柄があるとすれば、ただエンジンが好きで好きでたまらず、それに没頭できたことだ。


菊地庄次郎

堅固な戦略を背景に、計画をきちんと立てて経営する時代は終わったようだ。いまや出たとこ勝負で、積極的に試行錯誤をやる方がいいのではなかろうか。


西山弥太郎

社長のあいさつというものはあまり流暢にやっては駄目だよ。もうすこし、訥々(とつとつ)とやれ。君のように棒暗記では軽くていけない。


樫尾忠雄

電卓競争で得た最大の教訓は、「メーカーは業界トップになること」であった。そうしないと、技術競争をリードできる立場になれないのである。


坂口幸雄

危機を乗り切れるかどうかは、優れた人材がどれだけいるかによって決まる。経営のポイントは人材の教育にある。私は社内教育を優先した。毎年1、2名を留学させている。エリート人材が活躍するには、学閥は大変に障害となるので、大学の指定はしていない。今でも社員の出身校はバラバラである。


弘世現

生命保険と言うのは、他の商品と違って効用を直接訴えにくい目に見えない商品なので、これをセールスする苦労は大変なものである。表彰に値する優績セールスマンと言うのは、単に契約高という量的な面ばかりでなく、日常の地道な活動の実態などを加味したものである。


伊藤雅俊(イトーヨーカドー)

日本は官僚主導の統制・規制が好きな社会で、自由競争社会でも市場経済でもない。


賀来龍三郎

国際収支は本質的にゼロサムゲームであり、一人勝ちする者があれば大負けする者も出てくる。ところが日本は黒字国になった後も真剣に黒字減らしを考えずに大勝を続け、その結果、あちこちで経済摩擦を引き起こしてしまったのである。


小倉昌男

嘘をついた管理職には降格などの罰を与えた。このころ、管理職の人事評価は人格を基準にすべきだと思うようになる。成果主義は考え方としては正しいが、測定が難しい。ある時期に上がった成果が、現任者の功績か、前任者の種まきによるものか、はっきり分けられないからだ。それなら誠実、部下の面倒見がいいといった人間性を重視した方がいい。


椎名武雄

日本にはなかなか資本主義が根付かない。金儲けを罪悪視する風潮が今も残っている。誤解を恐れずに言えば、悪しき平等主義がはびこったために、日本社会がしなったものも大きいように感じる。


盛田昭夫

人は誰でも種々様々な能力を持っているものなのに、自分がどんなに優れた能力があるかを知らずにいる場合が多いと思う。どの世界でも、偉人というものはたいて、自分で自分の能力を発見し、育てていった人であろう。


砂野仁

しみじみと思うことは、いかなる名案であっても時期が到来しなければ現実は困難であり、タイミングさえよければ非常に困難に見える仕事も案外スムーズに運ぶということである。古人はこれを天の時と言った。


竹田弘太郎

復旧が一段落してのち、被災中、鉄道の全線が寸断され通信もまったく不通の中で、緊急の措置によって、旅客の安全をはかった従業員を表彰することになり、労務部で調査したところ、表彰を受けるものの多くが日ごろ上司の付けている人事考課が良くないのに気が付いた。


和田恒輔

スウェーデンは高度の福祉国家である。しかし老人たち、とくに夫婦のうちいずれか一つが欠けた場合、彼らは孤影悄然としており、また、いわゆる「かぎっ子」が多く、両親の子供教育が行き届かないために不良化することが多いそうで、青少年の非行問題がこの国の悩みのひとつだという。【覚書き:孤影悄然=こえいしょうぜん。ひとりぼっちで寂しそうなさま】


鈴木治雄

かつて生涯を昭和電工で仕事一筋に働いた方々を配慮する気持ちがなければ、結局、会社は衰退するだろう。会社は過去から現在、将来にわたって人間関係の中にあるわけだし、広い世間の一角を占めており、孤立しては存在できない。このことを忘れて独善に陥り、自己に誇ることは許されない。


市村清

ははあ、女というものはトイレなんかで秘密のことでもなんでも話すんだなと私は感じた。銀行会社のトイレは無数にある。ここから戦後の若い働き方を探れば何か出てくるなと私は思った。


岩谷直治

事業は三代かかって完成すると思っている。一代で何でもやろうとしてはいけない。会社を早く大きくしようとして、無理をすれば初代でつぶれる。仮に続いたとしても、子や孫の代に滅びる企業は実に多い。


櫻田武(桜田武)

企業の盛衰は商品の持つライフサイクルに影響を受けるものであって、いかに優秀な経営者でも、商品のライフサイクルが悪い状態のときにはいかんともしがたい。


倉田主税

わが社の製品はこのように優れているのだから、これを使用するのは当たり前である。売れないのは、非はむしろ需要者の側にあるといった思い上がった態度も、技術屋の側になくはなかった。これではいかに口先で経営を論じてもしょせんは机上の空論であり、企業を伸ばしていくことは不可能である。


小坂徳三郎

私は軽い経営が理想だと思っている。軽い経営とは従業員全員の肩に水圧を感じさせない会社のことだ。職制とか人事権とか命令系統とか、何か一つの権力構造を頼りにして、権力をチラチラさせながら下を押しまくっていくような経営は重い経営だ。


伊庭貞剛

もしその事業が本当に日本の為になるもので、しかも住友のみの資本では到底成し遂げられない大事業であれば、住友はちっぽけな自尊心に囚われないで何時でも進んで住友自体を放下し、日本中の大資本家と合同し、敢然之を造上げようという雄渾なる大気魄を絶えず確りと蓄えて居ねばならない。


土井正治

会社経営の要諦は社長個人としての能力がいかに優れていても限界があり、多数の部下にその力を十分に発揮させ、その総合力をいかに結集し、活用するかが大切なのである。最終の責任を負う覚悟を堅持すればいいのだ。


西川政一

近年、戦後の荒廃から日本が立ちなおり、日本経済の順調な成長に沿ってトップ層も交代し、若返りをはかる時期が来たわけだが、社長が代わっても本当の意味での若返りと言えるかどうか疑問に思っていた。日本独特のいわゆる実力会長制がはびこり、せっかく後進に道を譲ると称して交代しても、代表権のある会長に収まってしまって、いわば奥の院的な法王的存在になって二頭政治の機運を醸成しかねない。


石井久(立花証券社長)

どんな商売でも、創業者は人並み外れた才覚と努力で成功を勝ち取った人であり、その子供が二代続けて創業者と同等かそれ以上の資質を持っている確率は皆無に等しい。


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