経営者・社長・会社経営の名言

このページは「経営者・社長・会社経営」に関する名言を集めたページです。仕事の能率、人生の質、資産状況を変えるアイデアのヒントが詰まっています。気に入った名言は、SNSにスクラップしたり、手帳などに書き写してみてはいかがでしょうか。

経営者・社長・会社経営の名言 一覧

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成功は続けておさめるのは至難の業だが、ひとつ秘訣があるとすれば、それは過去の成功を捨てることから始まる。


私が臆病者だって? 戦うことが目的ではない。勝つことが目的なのだ。しかし、勝ち目がなければ撤退する。ビジネスはゲームだ。そのゲームに勝つこと。これに優る快感はない。


成功の道は信用を得ることである。どんなに才能や手腕があっても、平凡なことを忠実に実行できないような若者は将来の見込みはない。


下足番を命じられたら、日本一の下足番になってみろ。そうしたら、誰も君を下足番にしておかぬ。


市場調査? そんなことしてどうするんですか? 任天堂が市場を創り出すんですよ。調査する必要などどこにもないでしょう。


優れていること競争力があることは、正直であること誠実であることと矛盾するものではありません。


凡眼には見えず、心眼を開け。好機は常に眼前にあり。



一日一生。最善を尽くして神に祈り、神に祈り手最善を尽くす。悔いを残さないよう努力すればおのずから道は開ける。


運に恵まれるには、努力が必要である。


いま売っている製品を永久に売るということでは駄目で、先を見越して新製品を作ることが必要だ。


事業の進歩発達に最も害をするものは、青年の過失ではなく、老人の跋扈(ばっこ)である。


金がないから何もできなという人間は、金があっても何もできない人間である。


自分の長所を磨くことを忘れて、無理からに常識にのみよる行動をとる若い平凡人が多すぎて困る。


人に頼り、人に期待するのが一番いけない。


乗る人がいなくて赤字になるなら、乗る客を作り出せばよい。それには沿線に人の集まる場所を作ればいいのだ。



すぐれたことを成し遂げるのは戦略ではなく、すぐれた人間だ。常に燃え上がれ。ただ進め。冷静な、理性的な言動はいらない。会社では効率という言葉を使うな!頭の固い会社人間になっては駄目だ。


スピードはきわめて重要だ。競争力に欠かすことのできない要素である。スピードがあれば、企業も、従業員も、いつまでも若さを保てる。スピードは習慣になりやすいし、アメリカ人が大好きなものだ。これを利用しない手はない。


安く仕入れた分の儲けは、お客に還元するのだ。すべてはお客が決める。お客様はすべて正しい。


傍観者ではダメである。どんな仕事でも、当事者になることが肝心である。


不景気は商売がうまくいかない原因ではなく、平等に与えられた条件にすぎない。


市場調査ばかり信用するな。ヒットして初めて分かる理由がある。事業展開には数字に表れない時代の感性が必要。


悠々として急げ。


パソコンのキーを叩けば、過去の記録はいくらでも出てくるけど、明日のことは誰も教えてくれない。勘がなくなったら社長を辞めるべき。


経営者は人間として部下と対峙できるか。その時、自分を支えるのは公私のけじめをはっきりさせた身辺の清潔さである。


従業員の団結と協力なきところに再建はない。
【覚書き:上記は興人の再建成功後に語った企業再建の哲学】


一人で耐えねばならぬ問題は仕方ないが、何事を決定するにも、できるだけ多くの人と接触することを心掛けた。
【覚書き:5年間の日銀総裁任期を振り返っての言葉】


欲のない年寄りの話に真実がひそんでいる。


日に新たでなければ楽しみもなければ希望もない。人生の経営というものは、一切をかけて、ただ生涯の最後のものにつながってゆくのだろうと思う。


最初から和尚はない。拭き掃除から洗濯まで、小僧の苦労を重ねてこそ大和尚になれる。


僕は社員にあまり同質化するなと言っているんです。同質化の強さもありますが、ひとつ狂うとすごく脆い。


すべての事業の対象は大衆であり、どんな仕事の末端も大衆につながっている。


最後に頼りとなるのは神の与えてくれた運と縦横の人間関係しかない。


変化はつらい。だが、ビジネスの世界では避けがたいことだ。あなたに残されているのは、名残惜しいだろうが、過去に別れを告げることだけだ。もう終わったことなのだ。昔に日々は返ってこない。


死んだあとのことは引き受けてやるから、死ぬ気でやれ。


長所を見て配置する。責任をとる決断が部下を動かす。部下の家族関係を知る。公私の別は率先垂範する。常々現場の状況を把握する。


小規模な企業が生き残るには、局地戦に勝て。


集団は個人より賢い。リーダーにとって最も重要な資質は聞いて学ぶ能力です。なぜならば誰も全てを知る事は出来ないからです。


アイデアがあるのならやってみなよ。10人に聞いてみて駄目だったらまたやり直せばいい。


どんな場合にも情熱が大切な要素であることは確かだ。いかに優れた事業計画でも、それを推進する人たちの熱意と誠意がなければ成果を上げることはできない。


重要なのは、グーグルの文化を維持すること。グーグルの文化とは、ユーザーを最優先し、製品の質と操作性を絶えず向上させること。


大事なのはアイディアの間違いを認めすぐに修正すること。


攻撃は防御の最高の在り方であるが、その逆に防御は攻撃のかわりになりえない。ビジネスの世界にもぴたりと当てはまる理念である。


事業とは、最後は浮沈をかけた勝負である。
【覚書き:父、五島慶太の生き様から学んだ経営哲学について語った言葉】


健全なる肉体に健全なる精神が宿るように、笑顔の店には金が宿る。


身を粉にするな、頭を粉にせよ。最悪のあとには必ず最善がある。いかなる苦境にも屈しない強さを身につけていれば、おのずと道は開ける。


商品が良ければ、優れたマーケッターである必要はない。


世の中の動きというのは、実態はみんなが考えているよりも速い。だから現場を知らない机上の政策はいつも後手後手に回るのだ。


人生は希望を6割達成できればまあまあいい。7割いけば上出来である。8割できれば感謝すべきなのである。


日本に今一番大切なものは、経済道義の高揚である。
【覚書き:経団連会長時に、いまの財界に何が必要かと問われた時の返答】


ついに夜逃げするよりなくなった。話には聞いていたが、こんなにたまらないものかと、身に染みて知らされた。
【覚書き:富士製鋼再建に奮闘している最中、昭和大不況が発生し窮地に陥った時を振り返っての発言】



クリエイティブになれ!と部下に叱咤してクリエイティブにはならない。


自ら信ずること少なき者が、他の人々に福音を説くことは不可能である。飛びくる矢にたじろがず、木石のごとき非情な精神を持たねばならぬ。


勝つまでやる。だから勝つ。


自分に対しては、損と得とあれば損の道をゆくこと。他人に対しては、喜びの種まきをすること。


いつかは誰かがやらねばならないことがある。だからうちがやる。努力しなければ会社はやがて傾く。


利益しか生まないビジネスは、むなしいビジネスである。


企業は愛されるだけでは駄目だ。尊敬される怖さを持て。


毎日の生活を、与えられたものではなく、みずから創り出していくものと考えたい。


一、尽くし続けてこそナンバーワン。
二、人生の三惚れ(職縁、地縁、血縁)。
三、明・暖・和(明るくあたたかく和やかに)。


運です。運が良かったんです。それを「この結果は俺の経営がうまかったんだ」とか「俺に力があったんだ」なんて思うと、もう駄目ですね。運です。


出世の道は信用を得ることである。

  1. 正直でなければならぬ。あの人には気を許すことができないと言われるようでは、信用は得られぬ。
  2. 礼儀を知っていなければならぬ。粗暴な言辞、荒っぽい動作では、これまた信用は得られない。
  3. ものごとを迅速、正確に処理する能力がなければならぬ。頼まれた仕事を催促されるようでは、やはり信用が得られない。

成功は、最低の教師だ。優秀な人間をたぶらかして、失敗などありえないと思い込ませてしまう。


新入社員には「失敗しろ」といっています。ただし、同じミスを二度繰り返しているようではプロになれません。「ミスは恐れるな。ただし隠すな、繰り返すな」これがポイントです。


成功の秘訣は、他社の動向に気を取られないことだ。


怪しげなものが売れる。ダイヤモンドがなぜ売れるかというと、ダイヤモンドの持つ妖しい光が女心を微妙にくすぐるからにほかならない。ダイヤモンドに限らず、怪しげなものは商品になる。”あやしげなもの”これを売りさばくことだ。


世間はよく成功者を手放しで尊敬してしまうが、成功者の言葉ならなんでもかんでも金科玉条のようにあがめるのはおかしい。


松下幸之助の商売戦術30か条

  1. 商売は世のため人のための奉仕にして、利益はその当然の報酬なり
  2. お客様をじろじろ見るべからず。うるさく付きまとうべからず。
  3. 店の大小よりも場所の良否、場所の良否よりも品の如何。
  4. 棚立て上手は商売下手。小さい店でゴタゴタしている方がかえってよい場合あり。
  5. 取引先は皆親類にせよ。これに同情を持ってもらうか否か店の興廃のわかるるところ。
  6. 売る前のお世辞より、売った後の奉仕。これこそ永久の客を作る。
  7. お客様の小言は神の声と思って何ごとも喜んで受け入れよ。
  8. 資金の少なさを憂うなかれ。信用のたらざるを憂うべし。
  9. 仕入れは簡単にせよ。安心してできる簡単な仕入れは繁盛の因と知るべし。
  10. 百円のお客様よりは一円のお客様が店を繁盛させる基と知るべし。
  11. 無理に売るな。客の好むものも売るな。客のためになるものを売れ。
  12. 資金の回転を多くせよ。百円の資本も十回まわせば千円になる。
  13. 品物の取り換えや返品にこられた場合は、売ったときよりも一層気持ちよく接せよ。
  14. お客の前で店員小僧をしかるくらいお客を追い払う妙手段はない。
  15. 良き品を売ることは善なり。良き品を広告して多く売ることはさらに善なり。
  16. 自分の行う販売がなければ社会は運転しないという自信を持て。そしてそれだけに大なる責任を感ぜよ。
  17. 仕入先に親切にせよ。そして正当な要求は遠慮なく言え。
  18. 紙一枚でも景品はお客を喜ばせるものだ。付けてあげるもののない時は笑顔を景品にせよ。
  19. 店のために働くことが同時に店員のためになるよう、待遇その他適当の方法を講ずべし。
  20. 絶えず美しい陳列でお客の足を集めることも一案。
  21. 紙一枚でも無駄にすることはそれだけ商品の値段を高くする。
  22. 品切れは店の不注意、お詫びして後「早速取り寄せてお届けします」とお客の住所を伺うべきである。
  23. 正札を守れ。値引きはかえって気持ちを悪くするくらいが落ちだ。
  24. 子供は福の神。子供連れのお客、子供が使いにきての買い物にはとくに注意せよ。
  25. 常に考えよ今日の損益を。今日の損益を明らかにしないでは寝に就かぬ習慣にせよ。
  26. 「あの店の品だから」と信用し、誇りにされるようになれ。
  27. 御用聞きは、何か一、二の品物なり商品の広告ビラなり持って歩け。
  28. 店先を賑やかにせよ。元気よく立ち働け。活気ある店に客集まる。
  29. 毎日の新聞広告は一通り目を通しておけ。注文されて知らぬようでは商人の恥と知るべし。
  30. 商人には好況不況はない。いずれにしても儲けなければならぬ。

経営者としての肩書きを取り去ったあとの人間の中身を、部下の社員の目にさらしたとき、恥ないだけの自信があるかどうか。


常に先制の妙を発揮せよ


政治が消費の拡大に全く無能である以上、われわれは自己防衛せざるを得ない。景気循環説は通用しない時代に入っているようだ。


深く考えることも大切ですが、同時に日本人は動かなければならない。素早い行動と実践です。固定概念に凝り固まって動きが取れない人が多すぎる。じっと我慢して台風が過ぎ去るのを待っている。それでは何も変わりません。トヨタには「改善は巧遅より拙速を尊ぶ」という理念があります。改善は時間をかけて上手にやるより、ヘタクソでもいいからとにかく早くやるべきだという意味です。


上手くやろうとすればするほど、準備に時間がかかり、機会損失は拡大する。下手でもいいからやってみて、上手くいかないところは、その都度、直していく方がずっと効率的です。


果敢な行動を評価する価値観が作られれば、日本は大きく変わる。そうなれば、日本人はもっとアグレッシブになれるし停滞した闘争心に火をつけることにもなります。そもそも日本は競争をできるだけ避けてきました。運動会のかけっこでも順位はつけないなど、競争心を抑え込む教育をしてきました。安っぽい平等を追求した結果、やる気を失う子供が増えています。


私は日ごろから、「変わらないことは悪いことだと思え」と言い続けています。同時に、変わることをためらう人がいれば、「変革に加わらなくてもいいから、変革の邪魔はしないでくれ」と言っています。変革を実行するのは、企業なら従業員一人一人だし、国家なら国民一人一人です。


経営者にとって人を切ることこそ、つらい決断はない。しかし、「人を切るのを楽しむ人間」「人を切れない人間」は会社を経営すべきではない。


ダメと決めつけるのはたやすい。しかし、改善の余地ありでなければ、創造の将来はない。「まずやってみる」が我々が築き上げてきた企業文化なのだ。


(多くの企業が上手くいかないのは)各地域の担当者がローカルのお客さんではなく、本社の上司を喜ばせようとするからです。


儲けるとは何か。簡単なことだ。去年より売り上げを伸ばし、利潤を上げればよいのである。これを毎年繰り返していけば、企業は必ず成長していく。


人間40代ぐらいが体力知力とも一番充実している。だから40代の役員や部長がドンと構えている企業ほど戦闘力も高い。


私は従業員を大事にしたいと思っています。それこそ縁あって東芝で一緒に仕事をしているわけですから、教育にもお金をかけています。【覚書き:東芝社長時代の発言】


サム・ウォルトンの成功するビジネスを築く10カ条
【ルール1】自分のビジネスに専念する。
【ルール2】アソシエート(従業員)との利益を分かち合う。
【ルール3】パートナー達への動機づけをする。
【ルール4】パートナーに対してはすべて公開する。
【ルール5】アソシエートへの賞賛と感謝をふんだんに。
【ルール6】成功の祝福する。
【ルール7】社内の声を大切にする。
【ルール8】お客の期待を越えよう。
【ルール9】経費を抑制しよう。
【ルール10】逆流に向かって進め。


世界の冠たる商人たちは、決して「ギブ・アンド・テイク」などとは言わない。彼らのモットーは「テイク・アンド・アスク・フォーモア」である。つまり取ったうえで、「さらにもっとよこせ」というのである。これなら儲かる。


企業は生き物で、いつも変化しているので、経営者は常にそれを見守って組織の修正を早手回しにすべきだ。
【覚書き:この発言当時、社員数が1700人を超えたため、本社の部長級の人員を専務として各工場に転出させ業務の効率化を図っていた】


二十一世紀のソフトに大容量はいらない。そんな人海戦術を要する仕事をしていたらソフト会社はみんな沈没する


いつまでもソフトの数がものを言う時代は続かない。数を増やすために手を広げるつもりはない。


笑顔のない店に手を打つ方法は、たったひとつ。その店をつぶすことである。何もそこまでと思う人がいるかもしれないが、ここまで来てしまった店はつぶすしかない。お客様がこの店を使って本当に良かったと思ってくれる店でなければ、ワタミの店の存在意義がない。


竹は温暖なところでは節と節の間がのんびりと伸びてしまうので、強風や雪にあうと折れやすい。しかし風雪に耐えた竹は節と節の間が狭く、がっしりと育ってたくましい。


企業は経営者次第といわれる。しかも業績がよくなる時より悪くなる時の方が経営者の占める比重が大きい。


人生の行路は様々で、時に善人が悪人に負けたごとく見えることもあるが、長い間の善悪の差別は確然とつくものである。


優秀な人材を育てるには会社の機能を細分化し、その部門の責任を持たせるのが一番よい。責任を持っていろんな仕事に挑戦していくことは企業活性化にもつながる。安住していては社内が保守化官僚化する。知恵を出せ、核分裂してみんなが会社の社長になれ。


会社の財産は人間である。自己を捨てて会社のために尽くそうという人がたくさんいることは、私としては本当に心強い。


自分の利益よりも、まずまわりの幸福を考える。それがリーダーの条件だ。


良いアイデアの生まれるのは、儲からなくて何とかしようと苦しんでいるときである。だから私は、儲かることをあまり喜んでいない。


人真似をするな。楽をしたければ人真似をするのも自由だが、そうなると企業は転落と崩壊の道をたどり始める。


技術者だからそこ自重してはならない。技術者の正装とは真っ白なツナギ(作業着)だ。


私の最大の光栄は、一度も失敗しないことではなく、倒れるごとに起きるところにある。


私は「一番以外はビリだ」と思って生きてきました。二番でもいいなんて言う考え方は駄目です。それから、異端者を評価しない会社も問題です。ちょっと変わった人間が世の中にないものを生み出している。


資本がないから事業が思わしくないとの声をよく聞くが、それは資本がないからではなく、アイデアがないからである。


社長なんて偉くも何ともない。課長、部長、包丁、盲腸と同じだ。要するに命令系統をはっきりさせる記号に過ぎない。


やろうと思えば人間はたいていのことができると私は思っている。


私はうちの会社のみんなに、「自分が幸福になるように働け」っていつもいってるんですよ。会社のためでなく、自分のために働けって。


進歩とは反省のきびしさに正比例する。とかく他人にきびしく、自分自身に寛大なのは凡人の常だ。


嫌いなことをムリしてやったって仕方がないだろう。私は不得手なことは一切やらず、得意なことだけをやるようにしている。金をかせぐよりも時間をかせげ。


当時、一生懸命がやたらと尊ばれた。たんなる一生懸命には何ら価値がないことを為政者は教えなかった。だから国民は一生懸命が価値を持つためには、正しい理論に基づくことが前提条件だということを悟らなかった。


こんなところで遊んでないで、さっさと帰って油まみれになって働け!
(覚書き|経営者向け勉強会に講師として呼ばれたときに発した言葉。理論や勉強は大切だがそれ以上に実務の中で培われるものを大切にし、一生懸命汗水たらして自分の事業を行えと戒めた言葉。)


芸術でも技術でも、いい仕事をするには、女のことが分かってないとダメなんじゃないかな。


私の現在が成功と言うなら、私の過去はみんな、失敗が土台作りしていることにある。仕事は全部失敗の連続である。


何かを深く信じれば、誰でも自分の中に大きな力を見つけだし 自分を乗り越えることができる。


余儀なくされる前に、改革せよ。


私は学校時代から考えていたのだが、商売人は、ときとすると、駆け引きをして嘘をつくことを商売の常道と考えがちである。これはとんでもない過ちなのだ。私は世の中に立っていく以上は、士魂商才の精神をもって進まなくてはならないと考え、その信念を堅持してきた。技術面では品質の改善、営業面では優良品の薄利多売の方針で臨んできたわけである。


些細なことをおろそかにしない心がけが人生を大きな成功へ導く。


ビジネスは「勝てば官軍」である。企業は勝たなければならない。勝つことによって、社会にいろいろな主張が言えるようになる。実績を上げられない経営者が何を言っても、負け犬の遠吠えとしか世間は見てくれないであろう。敗者は滅びるのみである。


リーダーの行為、態度、姿勢は、それが善であれ悪であれ、本人一人にとどまらず、集団全体に野火のように拡散する。集団、それはリーダーを映す鏡なのである。


我々の行動のすべては、顧客の獲得か、顧客の維持を目的としている。


花を育てるには、肥料と水を両手に持って、常に両方をかけなくてはいけない。うまく育てば美しい花壇になる。育たなければ抜くしかない。経営もそれと同じだ。


人が第一、戦略は二の次と心得ること。仕事でもっとも重要なことは適材適所の人事であって、優れた人材を得なければ、どんなにいい戦略も実現できない。


先入観に基づいて経営を行ってはならない。枠にとらわれない「心の自由人」でなければ、クリエイティブな発想も高い利益率も達成できるはずがない。


製品には、つくった人の心が現れる。粗雑な人がつくったものは粗雑なものに、繊細な人がつくったものは繊細なものになる。「製品の語りかける声に耳をすます」くらいに、繊細で集中した取り組みで、製品をつくり上げるようにしなければならない。


人を動かす原動力は、ただ一つ、公平無私ということだ。天賦の才を決して私物化してはならない。むしろ、謙虚に、集団のためにその才能を使うべきなのだ。誰かと議論を行う際は、初めに相手の立場を考え、相手を思いやることのできる心の余裕が必要だ。そうすれば、互いの相違を乗り越えた、本当に建設的な議論ができる。


お客様から「尊敬」されるようになれば、たとえ他の会社が安い価格を提示しても買って下さるだろう。商売の極意とはお客様の尊敬を得ることだ。売る側に高い道徳観や人徳があれば、信用以上のものが得られる。


日本ではブームに乗ったと思ったら執着しないほうがいい。それはもう売れなくなるという意味だと受け止めるべきで、善後策をたてておかないと手痛い目にあう。一つの価値観や目先の目標にとらわれないことこそ大切。


われわれは失敗にも報酬を与えている。機能しない照明器具を作ったチーム全員にテレビセットを贈ったこともある。そうしないと、社員は新しい挑戦を避けるようになる。


(ライバルと)差をつけることはきわめてむずかしい。それが簡単だと考えている人は組織にいるべきではなく、それができないと考える人もいるべきではない。


世の中で一番素晴らしいものは若者のエネルギーだよ。こりゃあ進歩の原動力だ。社会ってのは常に有為転変するものだ。若い連中はそれに合わせて、ちゃんとやっていけるけど、年寄りはそうはいかない。だもんだから「今の若いものは……」なんて批判する。口で言うだけならまだいいが、伸びる芽まで摘んでしまっちゃ駄目だよね。そうなったら、老害以外の何物でもないからね。そう考えたから、俺は第一線から身を引いたんだ。人間、はじめるよりも終りのほうが大事なんだよ。


私はソニーに入るまで、ソニー製品は絶対壊れないと思っていた。それは、私が買ったソニー製品が壊れたことがなかったから。


すばらしい仕事をするには、自分のやっていることを好きにならなくてはいけない。まだそれを見つけていないのなら、探すのをやめてはいけない。安住してはいけない。心の問題のすべてがそうであるように、答えを見つけたときには、自然とわかるはずだ。


当時は分からなかったが、アップル社に解雇されたことは、私の人生で起こった最良の出来事だったと後に分かった。成功者であることの重さが、再び創始者になることの身軽さに置き換わったのだ。何事につけても不確かさは増したが、私は解放され、人生の中で最も創造的な時期を迎えた。


アップル社再建の妙薬は、費用を削減することではない。現在の苦境から抜け出す斬新な方法を編み出すことだ。


iPodより高価なスニーカーもある。
(覚書き|iPodの価格が300ドルというのは高いのではないかという質問に対するコメント。商品の値段よりも、値段が高くても顧客が喜んで買ってくれるような価値を持つ商品を発売すればいいという趣旨の発言)


あなたがテレビのスイッチをオンにするのはあなたが自分の脳のスイッチをオフにしたいからだと思います。それに対してコンピュータで仕事をするのは、脳のスイッチをオンにしたいときではないでしょうか。


イノベーションは誰がリーダーで、誰が追随者かをはっきりとさせる。自分がクオリティの基準となりなさい。すばらしいアイデアが要求される環境に慣れてない人もいる。


方向を間違えたり、やりすぎたりしないようにするには、まず本当は重要でもなんでもない1000のことにノーと言う必要がある。


イノベーションをもたらす二つの方法

  1. 独創的で役立つものを見つけること。新たな分子、画期的なソフトウェア、市場のルールを変えるような技術などを見つけることだ。このような通常のタイプの革新は、たとえばガレージで見つかるとか、たまたま偶然に生じることもある。企業が新たなアイデアを歓迎し、褒賞を与えるようなカルチャー(企業文化)を積極的に築けば一層多く生じる。
  2. 改善を継続的かつ積極的に行う。企業はまったく新しい概念を見つけ出して革新を遂げなくてはいけない。ベストな方法を捜し求め、採用し、それをたゆまず改善し続けることで革新を遂げることができる。

自社にぴったりな戦略を見つける5つの質問

  1. 競争する市場はどんな状況か?
  2. 最近、競争相手は何をしているのか?
  3. 私たちは最近、何をしたのか?
  4. 夜眠れなくなるような出来事あるいは起こりそうな変化があるとすればなんだろう?
  5. 以上のことをすべて踏まえて、私たちは勝つためにどう行動すればいいだろう?

組織に不可欠な三つの要素

  1. やる気を起こさせるようなミッション。はっきりとした目的を与え、部下が興奮してせきたてられるようにして働く気になるようにさせるもの。
  2. 明確な価値観。または行動規範。ミッションを達成するために、どのような行動をすべ貴下の指針を与えるもの。具体的で現実に即したものであればなんでもいい。
  3. 率直で厳格な評価システム。部下に結果を出しているか、価値観に沿った行動をしているかどうかを知らせるためのもの。

4タイプの管理職と彼らへの対処法

1)良い業績を出し、会社の価値観に基づいて行動するマネジャー
ことあるごとに褒め称えて報酬を与える。
2)業績はあげられないが、会社の価値観をきちんと実行しているマネジャー
社内のほかのポストに移動させる。別のチャンスを与える。
3)良い業績を上げるが、会社の価値観に従わないマネジャー
彼らは通常、組織を破壊する。こういうやつらを長く会社に居座らせてしまうと、社員のやる気と信頼を損ねることが多い。クビにする。
4)仕事もできないし、会社の価値観にも従わないマネジャー
即刻クビにする。

「私の会社で”選別(※)”を適用するにはどうすればよいのでしょう。うちの会社や国では簡単に人をクビにできないと思います」とよく質問される。定期的な人事考課の面談の席で、あなたの業績は下から10%に属していますよと言われれば、その社員は自発的によその会社に移っていくようになる。そしてたいていの場合、もっと自分にあった職業を見つけてくる。底を這っているような状態のまま、会社に居残りたいと思う人はほとんどいない。
(※選別=業績上位20%は昇進させ、70%は育成し、底の10%は解雇するというGEの人事制度)


中小企業は資本・人材・経営者の力量などが限られている。だから大企業の隙間を探し、その小さい力を一点に集中投下し、錐(きり)でもむように市場に食い込まなければならない。


欧米の経営者が、日本の中小企業経営者のように、生活のすべてをかけてビジネスをするというのは考えにくいことです。企業経営は生活の糧を得る=命を守るためにやるわけですから、欧米の経営者にとって命がけの経営というのは理屈に合いません。


現在では人事評価を少しでも間違うと、優秀な人材が会社からいなくなる可能性が高くなっています。人事評価は「真剣勝負の時代」になりつつあります。正しい評価に基づいた報酬制度にしないと、他社でもっと良い処遇を受けられる自信のある社員や実際にそういう実力を持った社員は、次々と会社を辞めていくかもしれません。


私は社内にはない特殊な才能を持っている人材が必要なときには、成功報酬型の条件で外部から招くことが最も有効だと思っています。プロ野球の世界では、有力な選手の獲得のために数億円の年俸を出したりするのですから、ビジネスの世界でも外部から成功報酬型で人材をスカウトしてくるのは何も驚くほど新しいことではありません。


知識社会では、たゆまぬ創造性を発揮しなければ企業は存続できないことでしょう。このため、コア社員(知の創造のできる中心的な社員)には長い期間、従来の日本型雇用のように定年まで働いてもらう必要があります。連綿とした知識創造のノウハウを暗黙知として組織内で継承して、そうした作業の継続を企業の社風にまで高めるような役割が求められます。


コーポレート・ガバナンスの本来の意味は「経営者が株主のために企業経営を行っているか監督する組織」のことです。もっと短く言うと「経営者に対する監視制度」ということになります。取締役は株主を代表して、業務執行にあたる経営者を監督するのがその役目です。執行当事者のほとんどが取締役を兼ねている日本の現状では、この目的の達成は難しいでしょう。


グループ経営のもとでは、子会社の株式公開とは自らの一部を売却することです。株式公開が本質的に会社を他人に売る行為である以上、なぜ売らなければいけないのかを企業経営の観点から考える必要があります。上場というのはそれだけで何か素晴らしい行為というわけではありません。本質的に会社の一部を他人に売却する株式公開は、他人に株を持ってもらう、すなわちその会社の所有者になってもらうことであり、当然、その後の果実の一部はその株主に帰属します。


経営者にとって自社の株価を高めることは、株主重視経営に繋がっていくだけではなく、株式交換制度の導入によってM&Aを有利に進めるという具体的な意味合いを持つことになりました。自社の株価を高めるには、健全な財務体質、高収益、高成長を実現しなければなりません。つまり中長期に高い成長のできる企業は財務内容を充実し、株価も高い評価を得てM&Aのような斬新な経営方針を実現できるようになるわけです。


複数の企業によるアライアンス(提携)の基本理念は共存共栄です。企業が協力して新しいネットワークを構築し、協同することによって互いの利益総額が大きくなります。互いのコアビジネス、つまり得意技同士を持ち寄って、何かあがらしいシステムを作る企業間提携は、これまで単独の企業ごとではできなかった異業種のノウハウを結集できます。うまくいけば、斬新で参入障壁の高いネットワークも作りあげられます。


私が理想かもしれないと思うのは、企業の期間利益の目標を100とすると、その120%くらいをコアビジネスで計上できる力をつけ、そのなかから20%程度を隣接分野や周縁、外辺などへ先行投資を常に行うことです。そうできればコアビジネスが万が一縮小するようなことがあった場合でも、新しいコアビジネスの芽が生まれる循環が期待できるからです。


得意技を見極める基準も効率です。資本効率の高い分野は、それだけ付加価値のある仕事をしていることになります。なぜなら、市場経済においては付加価値のある商品やサービスでなければ市場で売れず、利益も上がらないからです。したがって、利益の上がるビジネスが得意分野で、儲からないビジネスは不得意分野ということになります。もちろん、儲からないビジネスの中でも中長期的な成長の糧となる先行投資分野については別です。


無数の参加者がしのぎを削る中で、ユーザーに選んでもらえるものを提供しようとすると「選択と集中」が不可欠となります。選択と集中とは、得意な分野とそうでない分野とを見極めて、得意分野に特化することを意味しています。なんでもやって、しかも市場ですべて評価されることをしたらこれはもう奇跡でしょう。しかし、現実にはそうした奇跡は起こりません。


オリックスでは、以前から「オリックスの経営陣は『中長期的にこの会社の成長を見届けたい』という株主を重視している」と繰り返し株主に伝えてきました。これは暗に「短期的な投資効率を追求しようとする株主の期待に応えるつもりはない」ということを意味しています。それを許せないと思う方はどうぞ株を売ってくださいという意味です。経営者が株主像を明確に示し続けることで、少しずつでも経営者の思い描く株主像と実際の株主構成とを近づけていく努力は大切だと思います。


市場原理の働いている社会というのは優勝劣敗の世界です。弱肉強食の世界だとよくいわれていますが、市場経済では、強いものが弱いものを直接打ち負かすわけではありません。売り手が買い手に向かって勝負を挑み、買ってもらえれば勝ち、買ってもらえなければ負けという間接的な勝負です。


市場経済では企業は常に安定性がなく、今日のチャンピオンは明日もチャンピオンであるという保証はまったくありません。たとえば、昨日は焼きたてのビスケットが飛ぶように売れたから、今日も同じ品物が同じ値段で売れるだろうと思って店先に並べても、まったく売れないということが起こります。それはビスケットの味が落ちたわけではなく、たとえば、ただ単に消費者が今日はチョコレートが食べたかっただけなのです。


市場に評価される商品とかサービスを作り出す能力は、得意分野に特化することでしか養われないもののようです。個々の企業の持つ経営資源は限られており、どこにも負けない専門領域もそれほど広くはないことが理解できれば、そのなかで生き続けるには「得意技を磨くしかない」ということになります。その結果が顧客に評価されたら、それで得た利益をまた得意技のところへ集中投資していく。こういったことの繰り返しが市場経済における企業戦略の基本だと思います。


収益性で得意分野を判断して、得意分野に集中して経営資源を投入する一方で、利益の上がらない分野からは撤退することは、資本効率を求める株主の要求と一致します。利益の上がる分野に集中する一方で利益の上がらない分野から撤退すれば、それだけで利益が上がるからです。市場経済と効率経営と株主資本主義は一体の関係にあるのです。


「オリックスはこんなにいろいろな事業に手を広げて大丈夫か」と聞かれることがありますが、私たちは違ったことをたくさんやっているという意識はありません。元を正せば、金融サービスというコアビジネスに特化した結果が、隣接部門への進出する意欲を与えてくれたのです。しかし現時点で経営資源の大部分を投じているのは、あくまでコアビジネスであり、これへの注力なくしては多角化の芽生えはあり得ないものです。


M&Aは経済全体が低成長の中でも縮小均衡せずに収益の拡大を可能とする手法のひとつです。M&Aだけに依存するのは問題ですが、経営の中にM&Aを取り込むことで戦略の幅が広がるのは間違いありません。M&Aを有利に進めるためには、経営内容に優れ、結果として高い株価が実現していなければならないのです。


会計制度は財務内容を正しく伝えるものでなければなりません。なんとなくこのセグメント(分野・部門)は儲かっていないようだから、やめるべきだなどと大まかな判断をするのでは経営とはいえません。セグメントごとに一つ一つ採算性を時系列化し、それを検証しないと、どのセグメントを改善すべきかも判断できません。企業会計の基本は、企業の財務状態を限りなく実態に近づけて明示することに尽きると思います。正確な経営データは、自社の経営内容を正確に把握するためには不可欠です。


経営は一つの経営指標で判断できるほど単純ではありません。それだけに、新しい経営指標を取り入れて多角的に分析できるようにしなくてはなりません。しかし、忘れてはならないのは、基礎データが正確でなければ、間違った結論が導き出されるということです。


社外取締役とは、社員以外から選ばれる取締役のことです。アメリカでは、社外取締役が単に社外の人間であることだけではなく、独立していることについて詳細な要件を定めています。そのため、最近では独立取締役と言われることが多くなりました。社外取締役の任務は、すべての株主を代理してその利益を最大化するという観点から、経営の成果を客観的に判断することです。


知識社会では、画一的な社員ばかりでは務まりません。従来と違って、これからの企業は多様な社員を求めています。経営者にとっても、社員全体に右向け右と言わなければならない場面は徐々に減りつつあります。仮にそう言ったとしても、左や上や後ろを向くような社員もいないと生き残れないのが知識社会です。


企業の活動範囲が広がるにつれ、社会的な影響力も大きくなってきています。私たちの行動が常に社会から評価を受けているといっても言い過ぎではありません。企業行動が社会的な規範に反し、世の中から批判を受けるようなことが起これば、長い間努力し積み重ねてきたものを一気に失うことにもなりかねません。これまで以上に公正さを意識することが重要になってきています。


業務が拡大して一人で手に余るようになると、人を増やすことになります。そうなると、人がただ集まっただけの烏合の衆では統制がとれませんから、互いの協力関係を想定して組織という形にまとめなければなりません。大事なことは、組織というのは止むを得ず作るものということです。あくまでも複数の人を統制するため止むを得ずなのであって、会社は組織で動くというのは必ずしも適切な表現ではありません。


オリックスでは事業部門のトップが交代した場合など、いつも新しいトップに「交代してすぐに組織を変えるようなことだけはしてはいけない。組織図を書き換えるだけで上手くいくんなら、こんな簡単なことはない」と言っています。経営幹部は時として組織を変えるとそれで仕事を終えたようなように考えるからです。そういう気分になると、本当にやらなければならないことや変えなければいけないものが見えなくなってしまうからです。


オリックスの社長に就任した年以来、私はいわゆるトップセールスをあまりやってきませんでした。トップセールスで成約したビジネスは、販売担当部門を結果的に弱める恐れもあり、長い目で見ると決してプラスとは思えません。私は表敬訪問は喜んでしますが、トップセールスにはあまり熱心ではありません。


市場経済のもとでは、経営トップのひとつの判断ミスで会社はつぶれてしまいかねません。経営者として最も大切なことは会社をつぶさないことです。危機意識を常に持っていないと、対策が後手にまわり本当の危機を招いてしまいます。会社はつぶれるものだということを意識するのが、経営者としての出発点ではないでしょうか。


いままでの日本社会で企業に求められてきたものは、企業本来の役割より大きな社会的責任です。その結果、バブル崩壊後の日本企業は、もともと企業に求められている役割も十分に果たせなくなってしまいました。これからの日本企業は、社会に対して本来の守備範囲に戻らなければ、収益の向上は望めなくなります。


誰かが勇気ある決断をしなければ、どんな事業も成功しないだろう。


マスコミなどから、よく「オリックスのライバル企業はどこか?」と聞かれます。私は「市場経済では具体的なライバルは存在しない」と答えているのですが、どうも答えをはぐらかしたように思われているようです。市場経済においては同業他社の動向を見ていてもどうしようもない面があります。それよりも顧客ニーズの変化をしっかりと把握することの方が大切です。


株主重視経営とは、株主から評価されることを最優先する経営のことです。どうしたら評価されるかと言えば、株主が望むことを実現すればいいわけです。しかし、ここでいう「株主」とはいったい誰のことを指しているのでしょうか。短期的に株価が上がることを喜ぶ株主もいれば、何年も株式を保有して中期的な利回りや値上がりを追求する株主もいます。重要なことは、あらゆる株主の要求にすべて応えることは不可能だということです。


世界の共通言語となりつつある新しい経営手法は導入せざるを得ませんが、個々の経営手法の関連性や、実際の運用上の本質を見失わないことが肝心です。アメリカ企業の経営手法には見習うべきものが多い一方で、必ずしも見習わない方がいいものもあります。


小が大を相手に戦って、勝たなければ生き残れない。しかし、小さな会社が規模という土俵の上で売り上げを武器に勝負を挑んでも、勝ち目はまずない。そこで考えたのがナンバーワンよりオンリーワンを目指すという明確なビジョンを掲げた経営方針である。オンリーワンが確立できれば、他社製品と差別化を図ることができ、同質競争や価格競争に巻き込まれずに済む。


いま世界は急激に変化しつつある。厳しい経済状況の中での舵取りはかなりの困難を伴うに違いない。しかし視点を変えれば、この状況は海外に存在感を示す大きなチャンスでもある。


お客さまからの苦情や意見をデータ化しただけでは、真の意味でのフィードバックはまだ完成ではない。データの裏にある悩みや怒りといった感情が伝わってこない。さっそく、各事業部の技術部長クラスが、交代で電話オペレーターをする制度を作った。技術部長たちは商品についての相談や苦情などをお客さまから直接伺い、部下に伝える。データでは伝わらなかった消費者の声を、次の商品に反映させるのだ。


中途半端は駄目です。やるなら徹底的にやらせてください。ブラウン管よ、さようならです。
【覚書き:社長就任後間もないころの重役会議での発言。ブラウン管を全廃し、当時まだ普及していなかった液晶テレビに全資源を投入すると宣言した時の言葉。】


終身雇用の弊害は忘れてはならない。終身雇用には、油断すると社員がぬるま湯に浸かってしまうという危険が潜んでいる。そのため成果主義、実力主義を導入して、給料やボーナスに大きな差がつく制度を確立した。生活は確保するが厳しさは必要である。


シャープとはどんな会社なのかと自問した時、ハッと気が付いた。他社に真似される独創的な商品を作るのが創業以来のシャープの遺伝子であり、企業風土ではなかったか。シャープには時間をかけて培った風土があるからこそ、独創性のある技術を育てることができるのだ。経験豊富な人間がリストラによって会社を去れば、積み重ねてきたものはゼロだ。人が風土を作り、風土によってふたたび人間が醸成され、独創性のある商品が生み出される。
【覚書き:98年の大不況時の経営危機に対し、人員整理を行わない決断をした時を振り返っての発言】


生産過程では採算性を高めるために1円、2円という厳しいコストダウンが強いられている。ところが、ブランド力の差によって失われる収益は、桁違いなものだった。このブランド力の差は、経営面でも大きく深刻なものだった。ブランド力を高めることがとにかく大事だ。一流ブランドといわれるものの値段が、どうして高いのか考えてほしい。


生産技術は現場で長年培った経験やコツ、ノウハウがものをいう世界。生産技術はいわば老舗うなぎ屋の秘伝のタレみたいなものだ。自前でコツコツ積み上げていくものである。しかし、モノをつくらなければ生産技術は進化しない。せっかくつくりあげた秘伝のタレは本来、門外不出だからこそ商売になるはずだ。安易な海外移転は秘伝のタレをやすやすと分け与えているようなものである。


シャープには創業者である早川徳次氏が提唱した「他社に真似される商品を作れ」という伝統と遺伝子が息づいている。駄目ならいっそのこと他社にないものをつくろうじゃないかという逆転の発想だ。


薄膜太陽電池の生産開始にあたって、私は液晶の技術者を投入した。液晶部隊は長い年月をかけて蓄積した生産技術を持っているので、彼らの技術は太陽電池の生産に応用できると考えたからだ。液晶と太陽電池はまったくの異分野といってよい。しかし、共通する部分はあるはずだ。液晶出身の技術者は「基盤に蒸着する技術は似たようなものですから。逆に液晶の技術にとってもいい勉強になります。新しい発想が生まれるかもしれません」と涼しい顔をしてさらりと言ってのけた。


スムーズに事が運ばないのが現実だ。とくに、組織の壁という目に見えない障害に阻まれる。組織の壁を低くすることが、独創的な製品開発をするためには必要不可欠となる。


シャープは創業以来、世界初、日本初の商品を生み出し続けてきたが、それはすべてシャープの風土があればこそであった。四代目社長となった私が「ナンバーワンよりオンリーワンを目指す」と、ためらうことなく宣言できたのも、代々受け継がれてきた市場の変化を先取りした需要創造型商品を創出する「創意の遺伝子」のおかげだと思っている。


車のハンドルは、車が止まった状態では重くて切れない。しかし、いったん動きはじめればハンドルは軽くなるから、方向転換は簡単にできるようになる。私はこれを車のハンドル理論と呼んでいるが、販売も同じだ。低迷している現状を最初に動かす原動力は、やはり販売台数だ。


系列販売店に日参した。すると、あることがわかってきた。販売店には積極的にモノを売ろうという発想が、あまりないのである。高度成長期は並べているだけで商品が売れたから、販売促進という考えは、メーカーにも販売店にもなかったのだ。いままではそれでよかったかもしれないが、モノが売れない時代は確実にやってくる。そこで私は、商品情報を販売店に提供しようと考えた。
【覚書き:係長として近畿営業部に配属された当時を振り返っての発言】


利益を上げるための方法は二つしかない。ひとつはオンリーワンの独創的な技術を生み出すこと。もうひとつは、トータルコストをどう最小化するかだ。


株価を上げるために人員整理を行うのは会社経営ではない。メーカーの価値は生み出される商品で判断されるべきだ。私には、リストラを実行した会社の株価が上がるようなら、日本の製造業に未来はないという確信があった。株主を大切にすることに異論はない。企業にとって人材は最も重要な財産である。従業員もまた、株主と同等に大切にされるべきなのだ。


個々の商品の違いがわかりにくくなり、お客様は商品をブランドで選ぶ、あるいは価格で選ぶといった傾向が強まってきたように思います。この変化の中で、当社としてはより明快な特長を持つ商品を創出すること、そしてその良さを正しく評価して買っていただけるようにブランド価値を高めることが不可欠となってきました。さもなければ、韓国や中国などの強靭なコスト力を持つメーカー相手に「価格のみで勝負」をせざるを得なくなります。


それまでシャープの製品はブランド力が低いがゆえに、たとえ性能が優れていても、トップブランド品よりも安く売られていた。一年間通してその売価差を積み上げてみると、衝撃的な結果が出た。私はこの金額の大きさに愕然とした。一段下の価格で販売されるということは、ひとつの商品につき10%程度の売り上げ減にあたる。これが全商品に及ぶわけだから、全社で取り損ねた収益は莫大な金額になって当然だ。


ブランドは無形の財産だ。開発技術や生産技術、デザイン、知的財産、特許などと同様、バランスシートには載ってこない。だが、この無形の財産の価値を高めなければ企業価値を高められない。強いブランド力を持たない企業は、生き残っていくことが難しい。


亀山工場では、生産技術のブラックボックス化を行った。かねてより生産技術が海外流出していることに懸念を抱いていた私は、亀山工場を建設するにあたり、生産技術の要となる部分を、外からでは見えないようにした。


加速し続ける海外生産にストップをかけなければ、いずれ日本の生産技術は消滅してしまうという危機感が、私の中でだんだん大きくなっていった。日本で育てた最先端の生産技術が海外に流出する懸念だ。中国をはじめアジア各国のハイテク技術がどんどん向上していく中、安易な海外移転を繰り返せば、日本が長年かかってつくりあげてきた生産技術は、彼らに習得されてしまう。そうなれば、製造立国・工業立国日本そのものが危うくなってしまう。


半導体で重要なのは研究開発と設計だ。生産は優秀な製造企業に委託すればいい。君たちには、世界一流のファブレス(生産部門を持たない半導体メーカー)になって最先端の半導体を開発してほしい。
【覚書き:半導体事業を縮小し、液晶テレビに経営資源を集中させた際の発言。半導体事業は廃止するのではなく、生産部門は廃止しつつも開発のみに特化させることによって経営合理化と同時に技術の蓄積を可能にさせた】


当社の経営理念は「いたずらに規模のみを追わず、誠意と独自の技術を持って」という一文から始まっています。これからのシャープの目指すべき姿は、ナンバーワン企業ではなく、オンリーワン企業であると考えます。つまり、世界の中で、独自の特長がきらりと光る企業です。


輸入規制などはとんでもない。オートバイを輸入しろ。輸入して外国製品と競争していくと日本のオートバイ・メーカーがちゃんとしたものを作れるようになる。


息子や親せきでないと社長にしないとか、東大出でないといかんとか、企業に関係のない条件で社長を選んでいるところがある。みんなが見ているというのに、それでいいと思っているんですかね。会社は大勢が飯を食うところ、大勢の生命の源泉です。そこを忘れたら会社は潰れますよ。
【覚書き:ホンダの社長は2代目以降も能力重視で現場たたき上げの人間が多数を占めている】


(写ルンですのCMキャラクターを)デーモン小暮さんに決めたあと、たまたま経営者の集まりがあって、皆さんにデーモン小暮さんの名前を出したらほとんど誰も知らなかった。しかし、その会食の席で料理を運んでくる仲居さんたちが目を輝かせているのです。デーモン小暮は相撲好きだとか、実に詳しい。やはり、お客さまの意見が一番重要です。おじさんたちが頭をいくらひねっても、自分の経験だけでやろうとすると大きく間違う。


経営者としては事故を起こさないように用心をするというのは当然のことだと思っています。私どもが気を付けるべきは、クリーンと順法の精神です。これしかありません。要塞の中に閉じこもっていたのでは仕事になりませんから。


グローバルスタンダードということについて考えさせられました。協調するところは協調しつつ、争うべきところは争うという姿勢が大切なのではないでしょうか。コダック社とは、フィルム戦争の真っただ中でさえ、デジタルカメラの統一規格を作るための話し合いを続けて言いました。言いたいことをいいながら論争していく中で、初めてお互いに相手を認識することができると思います。
【覚書き:フィルム戦争とは米コダックが米国通商代表部に「富士フィルムが日本政府と共謀してコダックの参入を阻んでいる」という報告書を提出したことで発生した貿易摩擦問題。事実無根な内容だったため富士側は500ページにも及ぶ反論書とメディア戦略でコダックを退けた】


戦後育ててきた経済の仕組みを立て直す時期に来ているのではないかと思います。戦後50年の成長と発展というのは、悪く言えば、同時に老化であり硬直化が進んだということでもあります。現在のようにグローバルな競争が激しくなってくれば、行き詰まりが目立ってくるのも当然です。やはりここは一回バラバラにして、いろんな点で仕組みの立て直しをしないといけない時期に来ていると思います。


終身雇用とか年功序列とか、これは日本型というよりも戦後日本型と言った方がより正確かと思います。これまで通りで許される時代ではないのは確かです。役員会についてはスピードとか効率とかいったアメリカ的な考え方を取り入れていくことが必要です。戦略的な役員会にするためには、とにかく人数を少なくする必要がありました。そうしないとまともな議論さえできないのです。



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