手嶋龍一の名言|勝負所で安易に妥協するなら仕事をする意味がない

常に筋を通せとは言いません。でもプロフェッショナルとして、勝負所で安易に妥協するなら仕事をする意味がない。どんなに怖い上司でも懸命に説得すべき。

手嶋龍一 の経歴

手嶋龍一、てしま・りゅういち。日本の外交ジャーナリスト、作家。北海道出身。慶應義塾大学経済学部卒業後、NHKに入局。記者、ボン支局長、ワシントン支局長などを経て独立。また、慶應義塾大学大学院システムデザイン・マネジメント研究科教授などを務めた。

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経営陣が従業員と直接対話する経営計画説明会を始めたきっかけは、約30年前、従業員数が300人に達するかどうかの時期に、経営方針の伝達や社員のモチベーション確保には、人づてに伝えるより経営陣や部門のトップが直接伝える方がいいと考えたことからです。普段は40~50人の支店内でとらえている業務成績が、会社全体の中ではどんな位置づけかわかりますし、ほかの視点の社員と接することによる刺激、効果もあります。

新しい技術はリスクがある。やるなら腹を据えて最後までやり切る必要がある。

上海に工場をつくったとき、現地の幹部に「なぜ一番コストの高いところへ?」と質問されました。うちは土地もビルも自社で買うんですが、一時でなく根を下ろしたいからと答えました。「長期的には経済合理的」という考えもあるにはある。

現職の社長がしなきゃならんのは、トップの心得を後継者に説くことじゃなくて、下からのイノベーションの種がどんどん出てくるようにしむけることです。それがサントリーの社是である「やってみなはれ」です。【覚書き|甥の鳥井信一郎氏に社長を譲った時の発言。自身の経営哲学を濃縮して短くまとめたもの】

日本の大企業がインドに行くと「日本のやり方はこうだ」ということから説明してしまう。これでは反感を買って問題が起きますし、それが失敗につながることもある。文化の理解が重要。

私は日報代わりにTODOリストを提出させていました。1日の終わりに「今日のTODOリスト」をチェックさせて、やり残しや新たに発生した仕事を「明日のTODOリスト」として提出してもらうのです。これなら書くのに5分とかからず、お互いに手間がかかりません。また今日したことと明日やることを同時に提出することで、部下も仕事の流れを意識できるようになります。

インテリジェント ウェイブをつくったときは、私は全くの一人でした。前の会社で金融機関にシステムを納めた経験があったので、そこの事務所を借りて、ビジネスプランを練ったものです。

長い歴史があると、今の会社には時代に合わないもの、既に必要がないものも残っています。仕事全体を棚卸しして、棄てるものは棄てる、必要なものは取り入れる。

夢が実現して、それがどれだけ素晴らしいかを過去形で紙に書いて貼っておきましょう。そのためなら努力ができる。信じるということは考える対象を限定することなのです。

実は偉くなるほど「褒め業務」は増えます。その一方、自分は褒めてもらえなくなる。きちんとやって当然となってしまうんですね。上司も人の子です。例えば、自分の決断で仕事がうまくいったら、その貢献度を誰かに認めてほしいわけです。だから、部下はすかさず言うべきです。「○○さん、さすがですね!」と。本当は部下の粘り強い交渉がよかったのかもしれないけれど、その「さすが」の一言を伝えた部下に対して上司は「俺のことをよく見ている」と高く評価し、「いや、君のおかげだよ」と返答するかもしれません。

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