樋口廣太郎の名言|いましかできないことは、絶対に後に残すな

いましかできないことがあるだろう。いましかできないことは、絶対に後に残すな。

樋口廣太郎 の経歴

樋口廣太郎、ひぐち・ひろたろう。日本の経営者。アサヒビール社長・会長。京都出身。京都大学経済学部卒業後、住友銀行に入行。同行で副頭取まで務めたのち、アサヒビール社長に就任。経営不振だったアサヒビールの再建に着手。半年以上経過したビールの回収やスーパードライ発売、味の刷新など思い切った経営改革を行い経営再建を成し遂げた経営者。

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いい会社は、過去の失敗の経験から学んで、同じ失敗を二度とくり返さない。愚かな会社は失敗を経験しても学ばないで、同じ失敗をくり返す。その違いは、PDCの「C」すなわちチェックができているかどうかにある。

究極的には、社長が寝ていても勝てる組織が理想です。チームと仕組みは作るけど、後はあまり関与しないというイメージです。その代わり、社内の仕組みやルールを根本的に変える「メソッドチェンジ」を社長の仕事の主体にしたい。それは社員でも同じで、従来の仕事をしている時間の割合を5割ぐらいにまで下げたいですね。

人間死ぬまでは幸運の人とは呼んでも、幸福な人と呼ぶことは差し控えなければなりません。

東芝は社長の任期が4年だが、辞めた後が長い。相談役などの名誉職で残るから。ああいうのはよくないね。社長、会長の任期が終わったら、とっとと会社を去るべきです。

武田國男会長がお辞めになって、もうすぐ3年です。それで、私は完全にフリーハンドになったから、ものすごい勢いでいままでできなかったことをやりました。それが、大改革に映ったんでしょう。

環境の変化自体はどうしようもありません。大事なのは、そうした外部環境の変化に負けずに勝ち続けられる、「強力なブランド」を築き上げること。

同じ相手に複数の用件を伝えるときは、内容ごとにメールを分割するようにしています。連続3から5本送ることも珍しくありません。手紙を書くときも、用件は一本につき「3つまで」と決めています。たくさん詰め込んでも覚えきれないと思うからです。

昔のゲームビジネスはゲームセンターで「コインをいかに投入してもらうか」から始まった。その後、家庭用機器が普及し、ゲームデザインと課金は切り分けられ、当社はそこで成長した。だが現在盛んなオンラインゲームでは、再度「いかに課金を得るか」がテーマとなり、開発と販売が不可分となった。そして遊べる場所もあらゆるデバイスへと広がった。

私が漫画で食えるようになったのは40歳を超えてから。ベビイ(子供)のころから憧れていた絵で食う暮らしにたどり着き、命の次に大切な眠りすら削って、うんと頭を絞って、漫画に噛り付いてきた。

既存の製品だけでは新たな成長戦略を描くことは難しい。

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