津賀一宏の名言|現在あるもの同士を掛け算する

現在、37の事業部がありますが、そこには商品もあれば、技術もあり、モノづくり力もある。お客様もいます。そうした現在あるもの同士を掛け算することで、新しいお客様に新しい価値を提供できると考え、「クロスバリューイノベーション」と呼んで奨励しています。例えば、照明器具の技術が自動車の領域で活用されて、新しいヘッドライトが生まれるなど、様々なアウトプットが出始めています。

津賀一宏 の経歴

津賀一宏、つが・かずひろ。日本の経営者。パナソニック社長。大阪出身。大阪大学基礎工学部生物工学科卒業後、松下電器産業(のちのパナソニック)に入社。カリフォルニア大学サンタバーバラ校コンピュータサイエンス学科修士課程修了。松下電器マルチメディア開発センター所次長・所長、パナソニックAVC社AVネットワーク事業グループAVCモバイル・サーバ開発センター所長、役員デジタルネットワーク・ソフトウェア技術担当、海外研究所担当、デジタルネットワーク事業戦略室担当、常務役員、オートモーティブシステムズ社社長、パナソニック専務などを経て社長に就任。

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野菜の国産化を役員に提案したとき、出てきたのは懸念ばかりでした。野菜を国産に変えることに伴って増加するコストを試算すると、約10億円。当時の業績からすると、かなりの負担です。しかし、10億円分のコストを別に削減すればよいと、最後は独断で決めました。

成功者の経験や知識、思考、習慣は貴重な宝。学べるものはたくさんあります。彼らの習慣を真似したり、思考が書かれた本を何度も読み返してみる。すると、そのうち自分のオリジナルとして身に付くようになります。

地位は報酬ではないことを認識すべきだ。地位を得たいから働く社員があるとすれば、その人はリーダーにふさわしくない。

常に心の中で「なぜ」と問う習慣をつける。このトレーニングは、「考える」ことすべての基礎となる練習でもあります。なんでも「なぜ」を問う子供の純粋さは、ものを考えることの原点です。だからこそ、ギリシャの哲学者ソクラテスも「なぜ」と問い続けたのでしょう。

上司である以上、叱るときは叱る必要があります。組織を束ね、部下を管理するという役割を果たさなければならない。部下の怠慢や規則違反、ミスなどに対して、モノを言えないのはダメ。ただし、「怒る」のではなく、「叱る」。怒るは感情的な行動。自分の興奮を静めるための行為だから、部下も受け入れません。「あの人はすぐにキレる」とナメられます。だから、上司は部下を叱るべき。相手の成長のために、不適切な行為を指摘するのです。

言葉は「ひらめく」というよりも「見つける」という感覚に近いです。僕自身も、何個も考え、何回もダメ出しされて書き直して、たくさんの中から一つ探し出した言葉がコピーとして、ようやく世の中に出ていきます。

スピード感を持って新分野にチャレンジしていくことが大事。

ビジネスは自分も含めたチームの総力戦であり、その意味で部下はかけがえのない存在です。何か部下に言われてただ困惑したり、感情的に対応するのは間違いです。市場の中で何が起こっているかを知り、誰がどうやって勝ってきたのかを分析し、今後どのようなチームにしていくのかという戦略を描き、実行するコンテクスト(背景)において、その部下の発言は正しいかどうかを評価しなければいけません。

年齢や環境のことなど基本的な部分はかなり大きいのも事実です。後はその人の性格とか努力が大きいですよね。本当に2、3年でパッと変わってしまう人っているんですよ。急に力が上がってくる、そういう人がいるんです。だからそれは本人のいろいろな意味での努力でしょうね。

たとえば、ゲームソフトの完成が予定より遅れているとわかったとき、報告書にまとめさせると、遅延の原因や経緯を書かざるを得ません。しかし、緊急事態において必要なことは、責任追及ではなく、素早く手を打つことです。まずは担当者全員を集め、今後の対策を練り、すぐ行動に移す。原因の分析は、そのあとからでも遅くありません。

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