川村隆の名言|時代とともに事業も変わっていかねばならない

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お客様のニーズは、時代とともに常に変わる。それに合わせて、事業も変わっていかねばなりません。ヒト、モノ、カネを適切な事業に振り替えることが必要です。


川村隆 の経歴

川村隆、かわむら・たかし。日本の経営者。「日立製作所」社長・会長、「東京電力ホールディングス」会長。北海道出身。東京大学工学部電気工学科卒業後、日立製作所に入社。電力事業部火力技術本部長、日立工場長、取締役、常務、副社長、子会社の日立ソフトウェアエンジニアリング会長、同子会社日立マクセル会長などを歴任したのち、日立本社の会長兼社長に就任。世界金融危機によって7873億円という巨額な赤字を計上した同社を2年でV字回復させた。そのほか経団連副会長、東京電力ホールディングス会長を務めた。

経営・ビジネス・仕事・お金・経済的に成功した人たちの言葉

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利益率を高めるには、無駄を排除し製造原価を下げて、販売量を増やすしかない。売上高が安定して伸びれば工場の設備投資に資金が回せ、商品開発も活発になり売れる商品をたくさん作れます。

自分仕様の文具には仕事をはかどらせ、成果につなげる力があります。私は文章を書く時、机の上に原稿用紙を置いた方が快適に書けるので、書き心地の良い専用のものを使っています。万年筆も、原稿執筆用にあつらえたのですが、好みの線幅で、自分のクセに合っているので疲れにくく、集中して書ける。そうやってアウトプットを出せる環境を作っています。

会社がほしいのはいわゆる「できる男」だけじゃない。組織には、有能な人もそれほど有能でない人も両方必要。有能な人だけが集まった組織では、絶対に上手くいきません。

当社は教育には非常に力を入れています。社内に教育専門の部署である「人財戦略事業部」を作り、個人に合わせた教育をし、キャリアパスを描けるようにしています。

損害回避型はスロースターターだけれど、基本的には時間が経ってもやる気はそれほど低下しない。しかし、仕事に手を付けず溜めていると、やらなきゃいけないというストレスも溜めることになり、コルチゾールなどストレス物質の分泌が増します。ストレスのダメージを受けやすい人たちですから、やる気が低下し、ますます手が付かないという悪循環が生まれる。なので、さっさと始めるのが正解。

グループで他国に進出すれば、ブランドイメージをみんなで高めていけます。1社だけでポッと出ていくのはリスクが大きいし、ブランドに対する投資も1社で負担しなければなりません。効率がよくないのです。

会社経営には浮き沈みがあります。課長クラスのリーダーは、部下の仕事に直接タッチできると同時に、課全体のマネジメントも行うことができる立場にあります。ですから、部下の士気を上げることもまた課長のおおきな役目ともいえます。

失敗しても気楽なのが週末起業です。会社員を続けながらですから、借金さえしなければ元の生活に戻るだけ。会社を辞めて起業するよりも、リスクは格段に低く抑えられます。

次は全国展開だと、隣県の大型モールへ出店を決定。しかし販促費や駐車場代の分担金など予想外の出費や、隣県とはいえ食文化や味の好みの違いに苦労し、さらにリーマンショックで景気が冷え込み、わずか9カ月で撤退を余儀なくされました。これまで父が言っていた「数字を見ると怖いから見ない」を私も地で行っていたのですが、これを機に改めて経営の勉強をし始め、各店の店長にも明かしてなかった全てのデータを見せました。水道代や光熱費の経費、仕入れ業者の見直しなど、新規出店の拡大路線から舵を切り、赤字店舗をなくすことから行いました。

部下にバカにされていると感じたとしても、自分の思い込みということも多々ある。あまりに縦の関係に縛られるあまり、上司が過剰反応しているのです。裏を返せば「上司なんだから尊敬されて当然だ」という驕りともいえるでしょう。部下も対等な人間だと思っていれば、バカにされているなんて疑心暗鬼になることはないはず。

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