鈴木康夫の名言|社内独立制度の問題点

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社内独立制度の問題のひとつは企業として技能の伝承や底上げが全くできないこと。技能レベルの高い人がほかの人に何も教えないのです。自分の仕事を奪われては困るから、当然ですよね。


鈴木康夫(経営者) の経歴

鈴木康夫、すずき・やすお。日本の経営者。試作・金型製造メーカー「アーク」社長。金沢大学工学部卒業後、小松製作所(コマツ)に入社。執行役員、常務、取締役、専務、富士テクニカ取締役、小松製作所産機事業本部長などを経てアークに入社。同社の経営再建に成功した。

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何も考えないことが、何より悪いことだ。

グループ組成の一番のメリットは、得意分野に専念できること。銀行窓口販売はT&Dフィナンシャル生命がやり、家庭市場では太陽生命が強みを生かす。そして当社、大同生命は中小企業マーケットに特化する。保険会社というものは、どうしても全部をやりがちなのですが「やらなくてもいい自由」とでもいいますか、経営資源を特定分野に集中できるのは、社長としては非常にありがたいです。

私が社長に就任した当時は金融危機の余韻が残り、外食、機内食、ホテルなど各事業がバラバラに売上げを追求するなど、長期的なビジョンが見えない状況だった。事業の特性に応じて組織を整理し直す。それこそが外から来た自分の役割だと考えた。

当時の丹生社長は「従来の体制では若手の提案が、なかなか浮上してこない。それを吸い上げる仕組みを作りたい」と言っていたんです。つまり、インターネットという切り口で、ミニ商社組織を作れと。商社にはいろいろな部門がありますが、我々IT部門が協力をお願いしても、収益が見えなければ「なぜ手伝わないといけないんだ」という話になります。ですから、各部門が自分たちの事業と感じられる形で人をアサイン(割り当て)しない限り無理だと考えたんです。

勝負の世界は非情。腹を決め、覚悟を持たなければ苦しい日々の連続に打ち勝てない。

投資の際に見極めるべきは経営者自身です。規模が小さい会社でも大きく取り上げられる華がある経営者に投資していきます。

ブランド育成で何より大事なのは一貫性です。一度、こういう売り方をしよう、こういうブランドにしようと決めたら浮気はせず、その方向性を貫くことです。

リスクを取るのは、早ければ早いほどいい。

かつて上司だった堤清二さんには、「時間をかけて考えてもロクなものはできない」ということを学びました。30代と若かった堤さんはあれをやれ、これをやれともの凄い球をどんどん投げてきた。最初は空振りばかり。そのうちファールになり、何回かは当たるようになる。何もせずじっくり見送るのが一番ダメで、とにかく手を出して、多くの空振りやファウルを経て初めてヒットが生まれるんだということを部下に教えてくれたと思います。

ナショナルチームの合宿で所属を超え、レベルの高い選手が一緒に練習すれば、切磋琢磨してモチベーションアップにつながる。環境の変化は、選手が一流を目指すうえで貴重なステップになる。

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