柳井正の名言|ブランド戦略=企業創り

ブランド戦略=企業創りなので、ブランドをどのように伝えていくかが重要。

柳井正 の経歴

柳井正、やない・ただし。日本の経営者。カジュアル衣料のユニクロを展開する「ファーストリテイリング」社長・会長。早稲田大学政経学部経済学科卒業後、父が経営する小郡商事(のちのファーストリテイリング)に入社。父から経営を引き継ぎ、同社を大きく成長させた。

経営・ビジネス・仕事・お金・経済的に成功した人たちの言葉

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私は出張のときも、一般社員と同じ事務手続きをとります。秘書もいないし、コピーも自分でやります。なぜかというと、社員は全員スペシャリストであるべきだと思っているからです。だから、お茶くみやコピー係といった補助的な業務をする社員は、メガチップスにはいません。

昔から、何もないところで成功しようと考えていました。というよりも、何もないからこそ成功できる。

幸い赤字が出たのは『せんせい』の8千万円だけで他の3本は当たってる。だから、出資してくれた人には2割、3割の配当を付けて返すことができています。2千万円借りた人には2600万円を返し、5千万円なら6千万円。すると、周囲は「松方に話を持っていったら、なにか起きるかもしれん」と見てくれる。そう期待してもらえるだけでも、人とのつながりは広く深くなっていくでしょう。

いまはパワーポイントなどのツールに頼る人が多いのですが、プレゼンではあくまでスピーチがメイン。徹夜で資料を用意し、「あとはこの通りしゃべれば、なんとかなるだろう」と考えるのでは、意識が逆です。資料はしょせん、過去につくったもの。大事なのは、いまプレゼンの場で話しているあなた自身です。この場にいる自分が、目の前にいる一人ひとりの信頼を勝ち取ってゆく。その意識を強く持てば、役員の心を動かすこともできるでしょう。

大学生の頃は、ベンチャー経営者はあこがれの職業ではありませんでした。豪邸や高級外車を自慢している怪しげな経営者が多かったし、メディアも面白がってそういう人を扱っていた時代。それより電通やリクルートのような会社がカッコイイ存在であり、大学生の目には経営者はただのおじさんにしか見えなかった。そこで、みんなの憧れの存在になる会社をつくるという方向に頭を切り替えました。

挨拶や礼儀はキチンとしてるに越したことはないよ。目上の人といいコミュニケーションがとれるだけじゃなく、仕事的にも印象か違う。作法や礼儀ができないヤツが多い? そういうのは本気で叱ればいいだけのこと。本気の怒りは相手に関心があるってことだから、相手との距離がつまるわけだからOKよ。

身を切るような体験を通して、私たちは学びました。合理的に思考したからといって、社会生活に生じる問題がすべて解決できるわけではないということを。

松下電器(現パナソニック)に入って、それなりの部門の経営を任されるようになってからは、年に二回ほど祖父(松下幸之助)に報告にまいりました。私は、「いま、私の部門はこういう状況で、次はこういうことを狙っています」ということを報告するわけですが、そのときにも、報告内容について、「そんなことはするべきではない」とか、「もっとこういうことを考えろ」というような指導は一切ございませんでした。ただ、ひたすらいろんな質問が出てくるのです。たいていの質問には答えられるのですが、なかには私が、「えっ、そんなこと聞くの?」と言いたくなるような思ってもみない質問が出てくることもあるわけです。こちらも一応、その部門の責任者として、あまり知らない知らないと言うわけにもいかないので、多少うろ覚えの数字を言ってみたりするわけです。そういうときは、「こいつ、このあたりは勉強不足だな、よく理解していないな」ということを、祖父は分かったと思うのですけれども、それについて叱られることもなく、そのときはそのときで済むわけです。ところが次に報告にいったとき、また同じ質問が繰り返されます。こちらも、前回答えられなかったところはしっかりと勉強していっていますので、そのときは答えられるわけです。一回目に答えられなかったとき、その場で叱ってしまえば、それまでのこと。そこを、私自身が答えられなかったと自覚し、その部分を勉強して今度は答えられるように仕向けてくれたのです。いわば、みずから気づかせ、悟らせる教育を、祖父はしてくれたのではないかと思っております。

私は「改善」と「改革」は違うと思っているんです。つまり、景気がいい時なら今までのやり方を工夫して改善していけばいいけど、改革は今までのやり方を捨てるということですね。しかし、改革、改革といっても好景気の時はなかなか進まないものです。フォローの風に乗って伸びますから。いったん不況や逆境になると、商品の改革、物流の改革、人事組織の改革、社員の意識の改革が必要となります。

企業家精神は大企業の哲学とは相反するものだ。企業家とは、革新的な、独立独歩の、そして大きな報酬のために常識的な限界以上のリスクを進んで冒す人々である。安定した大企業は比較的小さな結果のため、漸進的な、比較的小さなリスクを冒すことしか許されない。大企業を経営する人々のおおかたは、失敗を犯さないように心がける。彼らの仕事の評価はそれにかかっている。

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