水越豊の名言|定量化してから議論する

とくに企業組織の場合、担当者の立場によって課題が異なることがあります。品質担当者が「品質低下は絶対に認められない」と言い、営業担当者が「そんな商品は売れない」と言い合っていたら議論になりません。そこで定量化するのです。たとえば製造方法を変えるといくらコストが下がり、販売予測はどのように変化するのか。数値に置き換えて説明する。そこではじめて、同じ土俵に上がって議論ができるようになるのです。

水越豊 の経歴

水越豊、みずこし・ゆたか。日本のコンサルタント。「ボストン・コンサルティング・グループ」日本代表。東京大学経済学部卒業後、新日本製鐵(のちの新日鐵住金)に入社。スタンフォード大学でMBAを取得。ボストン・コンサルティング・グループに入社。著書に『BCGの戦略コンセプト 競争優位の原則』。

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岡谷鋼機の日誦(にっしょう)五則

一、外を飾らず心を磨くべし
一、分限を知り贅(ぜい)を慎むべし
一、虚を憎み誠を重んずべし
一、働くを楽しみ懶(らん)を羞(しゅう)とすべし
一、責任を知り力を協すべし
【覚え書き|懶=ものぐさ】

もともと若いころは、昔から間違っているものは間違っているとそのまま言うタイプでした。ただ昔と違ってきたのは、相手のことを推し量るようになった。相手も人間だから、ここで言うべきか、言わないほうがいいか、言うにしてもできるだけ嫌われないような言い方を心がける。昔は、言わなくても分かるだろうとか、礼儀として間違ってるとか、怒りをそのまま表現していた。それでずいぶん誤解されましたが、変わったと思います。

自らの組織内のコスト構造なども見直していけば、ビジネスの規模は増やしながらコストをかけない道というのはあると思います。そういったところを、一つひとつ潰していくと生産性が上がる。

企業の磐石さを築く唯一の方法は、収益を上げて資産を作ること。ほかはすべて、そのための手段に過ぎない。

日本人が議論や説得を苦手とする一番の理由は、トレーニング量の違いでしょう。アメリカの幼稚園では、やっと言葉をしゃべりはじめた2歳児に対して、家からお気に入りのものを持ってきて、それについてみんなの前で3分間スピーチしなさいという課題が出ます。文化の違いと言ってしまえばそれまでですが、これからグローバル化が進めば、日本人もそういう人たちと、同じテーブルで議論をしていかなければならなくなります。そのとき議論が苦手なんて言ってられません。

方々から責められても、組織や人、仕組みを変えられる人がリーダーであるべきだと思います。

日経新聞の記事は300万部以上の読者に読まれる。つまり市場に影響を与える材料としては新鮮味がない。日経が書いてから売買に動いても遅い。

社長になって、改めて第一生命の社史を読む機会があったのですが、私は就任にあたって「未来へ走る、真っ先に。未来をつくる、真っ直ぐに。」という標語をつくりました。この中では「真っ先に」、「真っ直ぐに」というキーワードを使っているのですが、115年前に創業者の矢野恒太が、当時、お客様に真っ直ぐな会社を、真っ先につくったというのが、第一生命のDNAです。

ことを始めるにあたっては、必ず正確な統計データをとって研究を重ねる私たちに、人々は「賽の河原の石積み」と笑っていたが、事業は回を重ねるごとに、組織の拡大速度は著しく早まり、効率はグングンとよくなっていた。
【覚書き|嶋田氏は太平洋戦争前から広告の効果測定を行い、媒体ごとの成約率、顧客一人あたりの獲得単価を算出していた】

従業員が私に不信感を抱いていると気づいてからは、徹底してコミュニケーションの場を設けるようにしました。自分で頻繁に会議を開き、白板などの設備を整え、議事録がいきわたるか気を配る。会議はできる限り話を振って意見を求め、とにかくフラットな議論ができる環境づくりを進めました。すると社内では半年、販売店では3年ほどして、言葉が伝わるようになったと実感する場面が出てきました。

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