津賀一宏の名言|バーチカルソリューションという戦い方

域特化や特定市場にフォーカスし、よりお客様に近いところで事業を行うのがバーチカルソリューションであり、規模は小さくても、着実に収益を確保できればいいと考えています。すでに具現化している例が、堅牢型ノートPCのタフブックです。タフブックは、ガス会社や警察、軍隊にフォーカスし、その分野に最適化した商品に仕上げた。一般的なハードメーカーは、そんな発想はしません。しかし、パナソニックでは、お客様にお役立ちするためにはどうしたらいいかということを考えた結果、タフブックが生まれ、お客様との間に信頼関係を築き、次の製品へと進化させています。

津賀一宏 の経歴

津賀一宏、つが・かずひろ。日本の経営者。パナソニック社長。大阪出身。大阪大学基礎工学部生物工学科卒業後、松下電器産業(のちのパナソニック)に入社。カリフォルニア大学サンタバーバラ校コンピュータサイエンス学科修士課程修了。松下電器マルチメディア開発センター所次長・所長、パナソニックAVC社AVネットワーク事業グループAVCモバイル・サーバ開発センター所長、役員デジタルネットワーク・ソフトウェア技術担当、海外研究所担当、デジタルネットワーク事業戦略室担当、常務役員、オートモーティブシステムズ社社長、パナソニック専務などを経て社長に就任。

経営・ビジネス・仕事・お金・経済的に成功した人たちの言葉

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社員に、「この会社に入り、このリーダーの下で働いたからこそ才能が開花し、最大限のパフォーマンスが発揮できる」と思ってもらえるような環境をつくれば、社員が簡単に会社を離れることはないでしょう。

人間の欲望にはきりがありません。みなさんも、お金を儲けたいとか、出世したいとか、様々な欲望があるはずです。人間だから欲望があるのは当然で、無理に捨て去る必要はありません。しかし、欲望に執着してしまうと心を滅ぼしてしまうのです。では、どうするか。たとえばお金を儲けたいというときに、自分だけ儲けるのはなしに、皆で豊かになろうと考えたらどうでしょう。それだけで、独りよがりの欲望ではなくなるんです。

瞬間に判断するには明確な目的志向と判断基準が必要であり、私の場合、ラインを止めないことを最大目的に100%の確証はなくとも自分の責任範囲内で「6分正しい」と思ったら決断する。生産現場ではそのくらいの基準で判断して間違いなく回った。その権限を与えられていた。
【覚書き|福島の一眼レフ工場の課長時代を振り返っての発言】

どうしても人間は成功事例や失敗事例に思考が引っ張られるという癖があります。パソコンひとつでデータが全部出てきますので、過去データと新規出店数を見て発注することは簡単です。しかし、将来的なマーケットの動きやトレンド性、競合の動きなどは、すべて創造的な概念で議論しなければなりません。論理的な過去のデータと創造的なデータをプラスしながら意思決定しないと、誤った方に引っ張られていくというケースが見受けられます。これは、私がバイヤーのときからずっと大事にしている概念です。

公務員や普通の企業に勤めるのが、案外クリエイターへの「近道」かもしれないですね。下手にクリエイター業に就いたりすると、好きなこともできなくなるので、こういった新しい生活スタイル(兼業クリエイター)もありなのでは。

我々の事業を紙の印刷と狭く考えず、いろいろな分野へ関連させることが重要。そのため、事業の成長領域も「知とコミュニケーション」「食とヘルスケア」「住まいとモビリティ」「環境とエネルギー」の4つに分けて設定しました。

目的はやせることではなく、やせることで仕事や生活を充実させること。ここを間違ってはいけません。

子会社を再建するときは、トップは伊藤園から送り出しますが、役員は内部からどんどん引き上げていくというやり方です。現場の社員のやる気を出して、全体を盛り上げていくことが重要です。

プレゼンの成否は、その後の「Q&A」までわかりません。無事に話し終えても「Q&A」で手が挙がらなければ失敗です。海外では滅多にありませんが、日本では最初の一人の手が挙がらないことがある。20秒も沈黙が続くとしらけます。もし10秒たっても手が挙がらないときは、「先日の講演会でこのようなご質問があったのでお答えします」と短く話します。すると「呼び水」になって、会場から質問か出てきます、空気を操るのも大事なことです。

本当にやりたいことがあれば、提案ひとつするにも徹底的に調査をして、誰よりも詳しくなったうえで上司などを説得するはずです。思い付きで発言をして「何を言っても通らない」というのではダメです。

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