川村隆の名言|平時の改革がどれだけ難しいか。でもそれをしなければならない

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平時の改革がどれだけ難しいか。でもそれをしなければならない。


川村隆 の経歴

川村隆、かわむら・たかし。日本の経営者。「日立製作所」社長・会長、「東京電力ホールディングス」会長。北海道出身。東京大学工学部電気工学科卒業後、日立製作所に入社。電力事業部火力技術本部長、日立工場長、取締役、常務、副社長、子会社の日立ソフトウェアエンジニアリング会長、同子会社日立マクセル会長などを歴任したのち、日立本社の会長兼社長に就任。世界金融危機によって7873億円という巨額な赤字を計上した同社を2年でV字回復させた。そのほか経団連副会長、東京電力ホールディングス会長を務めた。

経営・ビジネス・仕事・お金・経済的に成功した人たちの言葉

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以前は、獲物を捕獲するように、次々と新しい顧客を開拓していく「狩猟型の営業」が奨励されていました。しかし、乱獲が希少な生物の絶滅を招くように、景気が低迷して顧客がそう簡単に増えない状況では、狩猟型の営業だけでは必ず限界を迎えます。景気のよかったころに現場にいた上司が、自分のやり方を若い部下に強いるケースは多いと思いますが、昔のスタイルは残念ながらもう通用しないのです。

コーネル大学のホテルスクールに留学したとき、日々の睡眠時間は3時間未満で、週末に寝だめをする日々が続きました。あまりに大変なので、マーケティングの担当教授に相談したところ、「アメリカでは、企業のトップは毎日膨大な量の情報に目を通して一人で判断しなければならない。そのための基礎的な能力を鍛える場所がビジネススクールだ。だから、いまは大変かもしれないが頑張ってみろ」と言われました。その一言はずいぶん励みになりました。

いま強くなる稽古と、3年先に強くなるための稽古を両方しなくてはいけません。

当たり前の話ですが、利益を増やすのが会社の目的です。そして利益を一番大きくするには、時代に合ったことをやることだと考えています。

私は社内で同じメッセージを、しつこく言い続けるようにしています。何年たっても、それが本質的に正しければ変える必要はありません。世の中に対応して変えるべきことは変えますが、それで軸が揺らいではいけないのです。

私は住友銀行に入行し、2000社を超える企業の取引現場を見てきました。会社には規模や業種の違いがありますが、「経営の本質」とは同じものだと言ってよいでしょう。なかでも、最も重要なことはリーダーシップです。

「モノづくり」と言うと、何となくひとつひとつの部品を安く作るというイメージがありますが、今、私は「コトづくり」という言葉をいろんなところで使っています。多くの新聞、雑誌などのメディアではモノづくりばかりが前面に出てきますが、それだけでは付加価値を高められません。もっと価値を提供できるイノベーションを起こさないといけない。

お客様は、自分のお店に関して何かしらのこだわりを持っています。企画を提案する前に、まずはそれをヒアリングして、強みであるコアコンピタンスな部分をむしろ伸ばすように、どれだけその周辺を盛り上げていくかということを考えて提案していました。

日本の経営者には、リスクをとって挑戦するより、無難に経営をこなし、死ぬまで会社の鎧を脱がない人が多い。「第二の人生」では、もっと自由になってほしい。そうすればアイデアも生まれるはずだ。

(死ぬことは)怖いね、聞くと嫌になるね。はっきり言われると恐ろしい。おろおろすること以外で、何もできない自分を感じてね。おろおろする自分は、どうしたらいいかということを考える。人間は病むことによって、本当の人間が現れてくるんだなと。人間、存在をおろおろする中に、やっと気付いてくる。

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