松本晃の名言|設備への投資自体は悪いことではありません。しかし、それは価格に跳ね返ります。

改革をする前は設備投資も面白いようにやっていました。「地産地消」で大消費地の近くにどんどん工場を建ててしまい、現在全国に製パンを含めると17もあります。閉じるつもりはありませんが、いくら何でも多すぎます。その結果、業界2位の企業と比べて、減価償却の負担が7倍もありました。設備への投資自体は悪いことではありません。しかし、それは価格に跳ね返ります。

松本晃(経営者) の経歴

松本晃、まつもと・あきら。日本の経営者。カルビー会長兼CEO(最高経営責任者)。京都出身。京都大学大学院農学部修士課程修了後、伊藤忠商事に入社。産業機器・自動車・港湾機器などの輸出ビジネスに携わる。その後、伊藤忠子会社のセンチュリーメディカル取締役営業本部長、ジョンソン・エンド・ジョンソンメディカル社長・最高顧問などを経てカルビー会長兼CEOに就任。

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周囲が反対することをやれ。周囲が反対するのは、大抵それが、従来とは違う新しいことだからです。リスクを伴うからこそ、周りは反対するのです。

これまでに胃がんの手術を3回、腸を2回、内視鏡でやったけど、まだまだ死ぬわけにはいかない。僕を信じてくれている、何万という子供たち、教え子たちを裏切らないためにも。

私がよく言うのは、単純に時間給の労働者として1000時間働くのと、経営者として物事を考えながら1000時間働くのとでは、その成長度合いは何倍も違うということです。後者の場合、現在は労働者であっても、日々成長していけば経営者になりえます。

どんなジャンルであれ、神業のような職人の仕事は洗練されて無駄な動きが一切ない。逆に、ごく自然に動いているようにしか見えないため、はたからはその凄さがわからなかったりもする。同じことを素人がやろうとしても、雑念ばかりでギクシャクしてしまう。こうしたアナログ的な強みの長所は、デジタルと違って容易に真似できない点だ。ビジネスでいえば熟練の勘で難しい判断を捌くリーダーのような存在に近い。

ライフログをつける効果の一つは自信です。いまは頑張っても結果が出にくい時代。自分は何をやってきたのか、振り返って何もないと落ち込みます。でもノートに自分の足跡を残しておけば、「オレは頑張ったんだ」と安心できる。たとえ望んだ結果が出なくても過程を誇れる。

一見、「これをやるな」というネガティブリストは発想を制限しそうに思えますが、それは逆です。イノベーションは意外なところから生まれます。これがポジティブリストだと「これをやれ」の中に「医療分野の研究」が入っていないので、やってはいけないということになる。ネガティブリストだと、「やってはいけない」こと以外は何をやってもよい。だからイノベーションが生まれやすい。

不安に対して言えることがあるとすれば、考えても仕方のないことに対して、不安を持ちすぎてはいけないということ。「他国が攻めてきたらどうしよう」と不安がっても、自分にはどうにもならない。備えといっても、たいしたことはできません。そんなことを不安がるのは、心の浪費。それよりも、いまこの瞬間を生きることに心を尽くすこと。

ナックを引退してから、インドネシアに住宅会社を設立しましたが、それも落ち着いてきたので、次に何をやろうかと考えた。「やっぱり主婦の労働革命だ、ダスキンでお掃除革命はできたから、次は洗濯に革命を起こそう」と考えた。

商談での話の進め方は、王道中の王道をやっています。まずはヒアリング。お客様の話をじっくりと聞いて、「いま、何に困っているか」を明らかにします。社員には、いつも「会話の8割はヒアリングに費やすべき」と話しています。

当社の人事制度は自分がなぜこのような評価なのか、何をやれば昇格するのかなど、全部公開しています。

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