藤沢武夫の名言|みんなで知恵を出し合うことの重要性

一人で考えている理論には進歩がない。ものごとは、みんなが知恵を出し合うことによって、どんどんいいものになってゆくことが多いんです。

藤沢武夫 の経歴

藤沢武夫、ふじさわ・たけお。自動車メーカー大手のホンダCEO。本田宗一郎のビジネスパートナーとしてホンダの成長を経営面から支えた人物。技術開発は本田宗一郎が担当し、経営は藤沢武夫が受け持つという二人三脚でホンダを世界的企業へと成長させた

経営・ビジネス・仕事・お金・経済的に成功した人たちの言葉

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こんな名言はいかがですか? 新着 名言

電力の流通(送電、変電、配電)ってのは電力固有の世界なんです。業者さんは、他に行き場がない。東電としても、彼らの工事力、生産力がなくては困る。かといって、追加発注できない。しかし、温情主義というわけではありませんが、パートナーを大切にする東電の伝統は守りたかったのです。
【覚書き|1990年代末、設備投資費が半分になるなかで、業者への発注タイミングを平準化し、極力多くの業者に仕事を回すシステムを提案したときを振り返ってのコメント】

ミーティングなどでノートにメモを取る効用は3つ。ひとつは自分のための備忘録。2つ目は、内容の整理。3つ目は、話し手が聞き手の理解を視覚的に確認できることにある。

国内市場は少子高齢化や企業の経費削減に伴い、黙っていればシュリンク(縮小)していく。だから、我々は海外市場に積極的に出ていったり、新商品の開発をすることで、新たな需要を掘り起こしていかなければならない。

知恵を出して、何としても前へ進んでいかなくてはいけない。

本来は自分のしたいことをするのが自然なことだ。

年に3、4回は情報溢れる都会から離れて、ネット回線も遮断するようにしています。入ってくるものが一旦止まるので、自分が頭の中で考えていたことがクリアになるのです。リラックスした状態で、頭の中からアイデアを掘り出すという感覚です。そうした時の方が、いい事業の種になることが多いのです。

シャンプーは化粧品よりも広告出稿量が多いですから、「シャンプーA」をつくるというより、強力な資生堂のブランド広告であるべきだと考えました。逆にいえば、それくらいの志を達成し得なければ成功しない。そんな強い思いをもってスタートしたプロジェクトでした。
【覚書き|資生堂TSUBAKIの商品コンセプトづくりからパッケージデザイン、広告まで携わったことについて語った言葉】

僕たちの会社はあまり先のことは考えないんですよね。よく社内で議論するのですが、先よりも今が大事というか、今がなければ先は当然ない。

頭に思い浮かんだ考えがいくら面白くても、それを相手に伝えられなければ、意味がありません。

フォートラベルは私と野田臣吾(のちに同社社長兼CEO)の2人が300万円で作った会社なのですが、この資本金を使うのがもったいないと。そこで、オフィスを借りるのも考えようだということで、某ファーストフードに毎日ノートパソコンを持って通いまして、そこの無線LANを利用していました。初期段階でも収支の部分で赤字があったらビジネスをしている意味がないですから。店員さんには嫌な顔をされるので、毎日席を移動しつつ通い詰めていましたね(笑)。

おべっかやお世辞の言葉では、けっして人は動かせません。つけ焼き刃の一言葉は、すぐにメッキがはがれてしまい、逆効果になる恐れもある。相手の心を動かそうと思うなら、まず相手に対する興味や好奇心を持つべきです。そうすれば、どこかにおもしろいと感じたり、なぜだろうと疑問に感じる部分が出てくるもの。そこから自然に発せられた言葉なら、必ずしも褒め言葉じゃなくても人の心を揺さぶるはずです。

まったく危機感がない人たちの場合、いきなり「こうやろう」と方向性を示しても空振りに終わるから、なぜやり方を変えねばならないのかを説明します。花形だったゆえに社内からの批判や追求に慣れていない彼らに、世の中とどれだけズレているか、どんなに収益が取れていないかといった分析や事実を示してからはじめて、新しい方向性、具体論を持ち込みます。

変革を実行するのは現場の社員です。「ヤマトは我なり」という小倉(昌男)さんの社是があります。トップの役割は社員に変革を理解してもらい、進めること。つまり、ボタンを押すことです。そのためには社内外に分かりやすい言葉で発信することが大切です。

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