勝俣宣夫の名言|経営戦略を全員に浸透させることの重要性

丸紅では、経営戦略、経営管理システムを全員に浸透させています。それらを頭に入れながら、自らのビジネスモデルをつくりあげ、実行できる人材が必要なんです。

勝俣宣夫 の経歴

勝俣宣夫、かつまた・のぶお。日本の経営者。大手商社の丸紅会長。東京出身。慶應義塾大学経済学部卒業後、丸紅飯田(のちの丸紅)に入社。印刷用紙部長、紙パルプ本部副本部長、紙パルプ本部長、取締役物資・建設部門統轄役員補佐、取締役物資・建設部門統轄役員、常務取締役物資・建設部門統轄役員、常務取締役秘書部人事部経営企画部担当役員、資材・紙パルプ部門管掌役員、投融資委員会副委員長・委員長、などを経て社長に就任。社長時代には5年連続最高純利益を達成し、ハーバード大学が選ぶ「業績・株価の向上に貢献した世界のCEOベスト100」に選出された。また、経済同友会副代表幹事、日本経団連副会長なども務めた。

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日本全体で小売業の売上は130兆円強ありますが、そのうち百貨店の占める割合はわずかに6兆円、5%程度にすぎません。もしも百貨店が全小売業のなかで50%のシェアを持っているのであれば、デフレやインフレの影響を考慮する必要があると思いますが、5%という少数のお客様の支持を得られればいいと考えたら、そこにこだわる意味は薄い。我々は独自路線でいいのです。

ライト兄弟は、不可能という名の煙幕をとびぬけたんだ。

平素極めて知恵に富み、しかも豪勇であると言われている人でも、いざ戦陣に臨み、重責の職に就いたため、責任の重さから心がくらみ、気が惑い、せっかくのその資質を発揮できぬという実例が多い。

会社というものは、組織が大きくなるに従って、各セクション同士のコミュニケーションが希薄になることがあります。そうならないように、この(大津市にある)工場はコミュニケーションの取りやすさを重視したつくりになっています。また、皆が食事をともにする機会を増やすために、以前からコミュニケーションサポートという補助金制度をつくっています。社員が宴会を開いたら1人あたり2千円、滋賀県にある研修所に宿泊すれば1人あたり1万円を支給するという制度です。今の人たちは、昔のように同僚同士で積極的に飲みに行かなくなっているようですが、この制度のおかげで、当社ではかなり頻繁に宴会が開かれています。

いまは間に人を入れるようにしている。企業と直接、取引ができないってことじゃないんだ。できるけど、わざと口銭を払ってワンクッション置いてるんだ。企業と岡野工業の間に名の通った商社が入ったら、企業側は一目置くじゃないか。たった6人の町工場なんて見方はしない。あの規模で一流商社を使うんだから、よっぽどすごいところなんだと思うだろ。黙ってたってナメたマネをしてこなくなるんだよ。

仕事を抱えて悶々としている人は、思い切って仕事を他の人に振ってみることをお勧めします。自分の仕事を手放すことに抵抗を感じるのなら、余裕があるときに相手の仕事も手伝ってあげればいいのです。お互いの得意不得意を踏まえて仕事を交換するのだと考えれば、抵抗感を減らせるはずです。

ジャック・ウェルチ並みとはいかなくても、良い指導者には心がけ次第でなれます。たまたま私がいま相談に乗っているハイテク企業の経営者は、見識・人格とも素晴らしい。しかし他者を巻き込む要素にかけています。技術者だからついキーボードを叩いて、部下にメールで指示しているんです。だから、「おいどうだい。受話器を取って話そうよ」と私は言いました。

複数の企業が絡むプロジェクトをまとめるために最初にすべきは、相手企業のキーパーソンと関係を構築することです。

お金持ちが嫌う人には3つのタイプがあります。「時間にルーズで遅刻する人」「相手の方のお話の腰を折る人」「フレキシブルな対応が取れない人」。

私たちはよく「信頼残高」という言葉を使っています。信頼には残高があり、画期的な仕事や期待を上回る行動をすると残高が増え、遅刻などつまらないことでも期待を裏切れば減少します。信頼残高が低いのに、重要な情報を教えてもらえることはありません。

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