桑畑英紀の名言|頭ごなしに部下を叱ることは不祥事の温床となる

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ミスやクレームが発生したとき、いかに早く報告させるか。そのためには、「早く報告して良かった」という実感を部下に持たせることが大事です。結果だけを評価して、頭ごなしに失敗をなじる。これは最悪の対処法です。ある部下が、トラブルを未然に防げなかったとします。でも、報告してもろくに経緯も聞かずに怒られるだけだと思い、しばらく取り繕って隠していた。そして、問題は日増しに大きくなって……。不祥事が生まれる典型的なパターンです。


桑畑英紀 の経歴

桑畑英紀、くわはた、ひでき。日本の組織・人事コンサルタント。九州大学経済学部経営学科卒業後、沖電気工業人事部門マネジャー、沖電気米国法人マネジャー、フィリップモリス日本法人人事責任者、マーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティングで組織・人事コンサルティング部代表、取締役などを経たのち独立しイマージェンスを設立。そのほか、りそな銀行社外取締役、電通アライアンスパートナーなども務めた。主な著書に『強い組織をつくる 設計から導入・運用までの実践的手法を解説』『死に至る病から会社を救う 企業統治・風土改革の実践手法』など。

経営・ビジネス・仕事・お金・経済的に成功した人たちの言葉

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若い人を鍛えたかったら、しっかりと怒ることが一番。それも1回や2回じゃ足りない。毎日しつこいくらいに怒ってナンボ。「あんまりしつこいと嫌われる」なんて遠慮する必要はない。いい加減に叱ると、「適当にやり過ごせば許してもらえる」と思われて、これまで起こったことが無駄になる。怒るときはこっちも真剣に辺り構わず怒鳴り散らしている。

信頼関係があってこそ、叱り言葉は部下に届く。雑談やプライベートの悩みもオープンに話せる「1対1」の関係を築くことが大切。意識して数か月に一度は、部下の話を聞く場を設けましょう。

相手のことを考えて「叱る」つもりが、話しているうちに感情的になり、いつの間にか「怒る」になってしまう人も多い。つい感情的になって相手の人格を否定するような言葉が口から出てきて、部下はショックを受けてしまう。そうならないためにも、事前に頭を整理しておく方法は有効です。相手に逃げ道をつくっておくことも忘れないようにしましょう。

新人を叱るときは、求める結果と必要な行動を明示することが必要です。さらに、短期的に達成感を得られるタスクを与えることです。チェックリストやマニュアルを使い、自分がどれだけ成長できたかマイルストーンを置くことで、ビジネスマンとしての素地を早く整えることができるのではないでしょうか。

上司のぶつける感情が受け取る側のヒットゾーンに入るかどうかで、部下の受け止め方は変わってきます。従って、計算された演出として強く叱るのはアリだと思いますが、感情に流されるまま叱りつけることは、とくにデリケートな人が相手の場合大問題です。

失敗して萎縮し、伸びなくなる人がいる。だから救いのない怒り方をしてはいけない。

リーダーになると、ときにはメンバーを叱らなくてはならない場面も出てきます。最近は部下を叱れない上司が増えたと聞きます。そういう人は、「感情を爆発させて怒ること=叱ること」と勘違いしていないでしょうか。叱るとは指導であり教育です。だからこそ、そのための技術が必要です。

褒めたり叱ったりするには、周囲を巻き込むことも有効です。人前で褒めることは、相手が嬉しいだけでなく、周囲に褒める習慣を浸透させる効果もあります。叱るときも、自分が言ってもダメなら他の人に叱ってもらうように頼むなど、協力態勢を作りながら行なうと職場の関係性が緊密になります。

部下が目標を達成できないと、「お前ダメじゃないか」というように、上司はついその「結果」ばかりを叱ってしまいます。しかし、結果に対して上司が何を言っても、結果が良くなるわけではありません。スポーツ選手の成績が悪かったとき、優れたコーチは悪い「成績=結果」をつくった「フォーム=原因」を直そうとします。それは仕事でも同じです。できる上司は「結果」ではなく、それを引き起こした「原因」を叱るのです。

叱るべきときはきちんと叱ることが重要です。叱るとは感情的になって怒り散らすことではありません。僕が叱るというボタンを押すのは、褒める言葉や自信をつける言葉とワンセットにして、今叱ればその人が確実に成長できると判断したうえです。叱ることで何を気づかせるかを見据えたうえで叱るべきなのです。

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