石田淳の名言|いまのマネジャーに求められること

ダメなマネジャーは、感情をぶつけるだけで、改善点をあげません。以前は子供のころから「人を見て自分で身につける」よう教育されてきたので、それでもよかったのかもしれませんが。いまは一から教えてもらって身につけてきた世代です。マニュアルやタスクを与えて、それを達成するために、褒める、叱るを繰り返して達成感を得てもらいつつ、目標に到達するように育てていくことが効果的だと思います。

石田淳(コンサルタント) の経歴

石田淳、いしだ・じゅん。日本のコンサルタント。行動科学マネジメントの専門家。ウィルPMインターナショナル社長。社団法人組織行動セーフティマネジメント協会代表理事、アメリカの行動分析学会ABAI会員、日本行動分析学会会員。主な著書に『3日で営業組織が劇的に変わる行動科学マネジメント』『行動科学で人生を変える』『教える技術』『組織が大きく変わる最高の報酬』『短期間で組織が変わる行動科学マネジメント』など。

経営・ビジネス・仕事・お金・経済的に成功した人たちの言葉

このエントリーをはてなブックマークに追加

こんな名言はいかがですか? 新着 名言

私は社員を「その場で叱る」「その場で褒める」よう心がけています。これがなされれば、社員は必ず伸びます。私はお客様の前であっても、他の部下の前であっても、その場で叱ります。あとで注意するのは駄目です。お客様がいるところで叱るのはお客様の迷惑になるという意見もあるでしょうが、叱っている内容がお客様目線であれば、お客様にも社員教育だと思ってもらえると信じています。

怒られるときというのは、たいてい相手も何が悪いか薄々感づいているので、頭ごなしに叱ると逆に頑なになったり、聞き流されたりします。これでは、せっかく怒ってもこちらが疲れるだけで、あまり意味がありません。とくに最近の若者は、なにくそと逆に奮起する反発係数が低下しているので、強く怒るとへこんだまま戻らないことも少なくありません。「最近の若者はヤワになった」と嘆いても仕方がないので、彼らに合った指導法を工夫していくべきでしょう。

野村(克也)監督は、ただ選手を感情的に叱り飛ばすのではなく、理詰めで「どうすべきだったか」まで含めて説教をされます。非難のされっ放しだと、選手としては「じゃあ、どうすればいいの?」という気持ちになりますが、根拠のある叱り方をしてくれるので納得ができるのです。

私の教育は「叱って育てる」スタイルです。部下にメールを送るときも、褒めるよりも叱るケースが圧倒的に多いです。しかし、叱られるのは、その人が積極的にチャレンジしている証拠です。社内では「社長に叱られるほど偉い」というイメージが出来上がっています。

叱るときはアフターケアが重要です。まずは一旦は落ち込ませる、叩きのめす。それから今度は戻してやる。その繰り返しです。

誰かをもっともらしく叱るというのは、自分の感性を鈍らせること。

私が叱るときに実践してきたのは、「ルールを決めること」です。具体的にいえば、やってはいけないことを明確に決めて共有し、そのルールに反したときのみ叱る。そうすれば冷静に叱ることができますし、叱られる側も、「ルールに反したから仕方がない」と納得して聞くことができます。お互いに無駄な葛藤がない分、思いもより伝わりやすくなります。

部下が目標を達成できないと、「お前ダメじゃないか」というように、上司はついその「結果」ばかりを叱ってしまいます。しかし、結果に対して上司が何を言っても、結果が良くなるわけではありません。スポーツ選手の成績が悪かったとき、優れたコーチは悪い「成績=結果」をつくった「フォーム=原因」を直そうとします。それは仕事でも同じです。できる上司は「結果」ではなく、それを引き起こした「原因」を叱るのです。

私が部下を叱るときにいつも心がけていたのは、会社の制度を利用することでした。たとえば成績が悪いことを叱らなくてはいけない場合、「会社の評価制度がこうだから、評価はこうなる」と淡々と指摘します。客観的な基準を用いれば、個人的な好き嫌いと関係なく、不本意ながら叱らざるをえないということが伝わります。一方、褒めるときは、自分の言葉で評価したほうが部下も喜んでくれる。これを逆にする上司は、たとえ正しい評価をしていたとしても部下になかなか理解してもらえないでしょう。

褒めたり叱ったりするには、周囲を巻き込むことも有効です。人前で褒めることは、相手が嬉しいだけでなく、周囲に褒める習慣を浸透させる効果もあります。叱るときも、自分が言ってもダメなら他の人に叱ってもらうように頼むなど、協力態勢を作りながら行なうと職場の関係性が緊密になります。

ページの先頭へ