鵜澤静の名言 一覧

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鵜澤静のプロフィール

鵜澤静、うざわ・しずか。日本の経営者。日清紡ホールディングス会長。千葉県出身。一橋大学商学部卒業後、日清紡績に入社。経理本部財務部財務課長、財務部会計課長、経理部長兼財務部長、取締役経理本部長、常務取締役経理本部長、取締役常務執行役員総務本部長兼経理本部長、取締役専務執行役員紙製品事業本部長兼経理本部長、取締役専務執行役員事業支援センター長兼紙製品事業本部長などを経て、日清紡ホールディングス社長に就任。

原点を見失わないことがやはり大事。


トップに必要なのは胆力ではないでしょうか。


努力しても報われないところに人を張りつけておくことは経営の怠慢でしかない。


いまや過去の10年が数カ月かと思うぐらいの速さで世の中が変化している。そういうなかで何かをやろうとしたときに、我々が一番陥りやすい過ちが、成功体験に縛られることなのだ。


社会が求めるもの、もっと大きくいうと、人類が求めるものは何かを追求し、我々ができる最大限の貢献をする。その結果として、利益を生み出し、再投資していく組織でありたい。極論すれば、日清紡は必ずしも「繊維の会社」にこだわる必要はないということだ。


IT分野等における技術革新のスピードは、人の7倍の速さで年をとる犬にたとえて「ドッグイヤー」と呼ばれたが、いまではその倍以上速いねずみにたとえて「ラットイヤー」になっている。過去の延長線上で動いていたら、とても時間的に間に合わない。必要な場合には、時間も技術も、おカネで買わなければならないこともある。そのために、M&Aを積極的に活用していくことも必要なのだ。


企業とは、変化対応業である。進化論で有名なダーウィンも、生き残るのは強い種ではなく、環境変化に適応する種であると言っていたと聞く。百年以上の歴史を持つ企業はおそらく、そのような変化への適応力を身につけているのだろう。


「ゴーイングコンサーン(継続企業の前提)」という前提に立つ以上、あまり一喜一憂せずに、やるべきことを普通にやっていくことが大切なのではないか。


私は少々厳しい環境であっても、研究開発はある程度自由にやらせなければならないと考えている。研究開発によって生まれたシーズをどうやって事業化するのかという問題はたしかにあるが、10年後に実現できそうだという画期的な技術を持っておくことは大切である。


新規事業を行なっていくにも、事業性を見極めることが非常にむずかしい。我々も「時代の要請に応える」という言い方をよくするが、商品投入のタイミングが早すぎるとマーケットがなく、反対にわずかでも遅れたら、勝負は負けである。


ベルリンの壁が崩壊して以来、(旧社会主義・共産主義諸国の市場経済化で)世界的に「一物一価」のような状態になり、日本にもグローバル競争の波が押し寄せた。日本企業にとって、西洋社会だけを相手にしていればよかった時代も終わり、新興国との熾烈な価格競争にさらされるようになる。そういう環境のなかで会社を存続させるには、この事業をどこまでやるのか、どこでやめるのか、という経営判断が不可欠だ。


人間の思考形態は、「あのときこうやって成功したから、またうまくいきそうだ」とか「我々はずっとこうやってきたのだから、それをやめる必要はない」という過去の事例にとらわれがちだ。しかも日本企業の経営者は、外部から迎えられることはあまりなく、社内でもとくに成功体験の多い人が社長になることがほとんどである。したがって、まず経営者自身から自己改革していくことが必要なのだ。


当社がさまざまな事業を手がけてきたのには理由がある。かつては、企業があまり多くの事業に手を出すと、選択と集中がうまくいっていないとか、コングロマリットディスカウント(企業全体の価値が、個々の事業部がもたらす価値の合計を下回ること)だと言われたものだが、私は「ひとつの事業だけで、ゴーイングコンサーン(継続企業の前提)を守れるのだろうか」と、特にリーマンショックをきっかけに、危機感を抱くようになった。


社長業とは因果な商売で、自分が買った会社がすぐに利益に貢献してくれるというわけにはいかない。お互いが歴史や文化の違いを乗り越え、経営面でインテグレート(統合)され、「1+1=3」になったりするようになるまで、少なくとも持ち出し(赤字)にならない程度に経営しながら、一定の時間をかけて、相手先および対外的に買収の意義を説明し、成果をあげていく必要がある。5年後、10年後には必ず、それをやってきてよかったと言われるようなことを、いま必死で成し遂げようと努力している。


当社は日本における資本主義の勃興期に設立され、戦後はご存じのように繊維産業が日本復興に非常に力を尽くした。歴史的に常に「企業は公器」という社風が浸透していたように思います。


今年で日清紡は創業107年目を迎えました。なぜ潰れもせず、しぶとく今も生きているのか。考えてみれば、経営そのものがあまりブレていないからではないかと思います。


現在、自動車向けブレーキの摩擦材が主力事業の一つです。社長時代、この事業を強化すべく摩擦材で世界2位のドイツを拠点とするTMDを買収、トップ企業となりました。買収額は当社史上最大でしたが、この交渉でもブレないことが生きました。当時TMDは経営不振に陥りファンドの傘下にあった。高く売りたいファンドとこちらの提示価格が合わない。株主に説明し得る価格以上は出せないとして、ロンドンで行っていた交渉を早々と打ち切り、翌日帰国すると相手に告げました。するとその晩遅く、先方から翌朝再び話したいとの連絡が入り結局、私どもの価格が受け入れられた。


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