高橋俊介の名言 一覧

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高橋俊介のプロフィール

高橋俊介、たかはし・しゅんすけ。東京生まれ、日本の経営者、学者。東京大学工学部航空学科卒、プリンストン大学修士課程修了。国鉄(現:JR)、米国の大手コンサルティング会社マッキンゼーとワトソンワイアット社(社長)を経て、ピープル・ファクター・コンサルティングを開業。慶応義塾大学大学院教授も務める人物。主な著書に『キャリア論』『人材マネジメント革命』『スローキャリア』など

キャリア満足の高い人は、決まって努力をしているものです。


努力を継続させるコツは、どのようなことにモチベーションを感じるかという自分の動機をよく知り、それにあったことを努力の対象にすることです。また、習慣化、自然行動化するまでは、意志の力で頑張るということです。


キャリアというのは、人とのかかわりの中でつくられていくものであり、人脈がキャリア満足度に与える影響は絶大です。新たなネットワークづくりを絶えず続ける努力も怠らないようにしましょう。


人間はそれぞれ固有の動機を持っています。自分の動機に合致した行動というのは、簡単に継続することができます。かたや、自分の動機と会わない行動を継続するには、意志の力が必要です。


どんなに努力しても、それが時代の流れに沿ったものでなければ、世の中に受け入れられず、キャリア満足度の向上にはつながっていかないでしょう。逆に、「時代の半歩先」に向けての努力であれば、キャリア満足度向上につながる可能性が大いにあります。


目標を立てるにしても、現代のように変化の激しい時代には、3か月から長くても1年の短期なものにし、さらに状況に応じてはそれを変更していく柔軟性が不可欠です。


努力には3つのレベルがあります。

  1. 継続しない単発の努力(三日坊主)
  2. 意志の力で継続している努力
  3. 無意識に継続している努力

一般に努力というと(1)をイメージする人が多いと思いますが、理想的なのは(3)です。これは「周りからみると努力しているようにみえるが、本人はとくに努力しているという認識はなく、自然と続けている状態」のことで、自然行動と呼ばれています。


「一生懸命努力を続けているけど、ちっともキャリア満足度向上につながらない」という問題の原因のひとつは「目標の固定化」です。一般的に、何か長期目標を掲げそれに向けてコツコツと努力を続けることはいいことだと考えられています。しかし、それがキャリア満足度向上につながるとは限りません。現代のように変化の激しい時代には、努力して目標を達成しても、そのときには目標を達成する意味自体が低下している可能性が大いにあるからです。5年もかけて資格を取ったのに、資格の価値が下がってしまっていて何の意味もなかったといったことは珍しいことではありません。


私は普段、自分の専門分野以外の本を、自らの領域の考え方に読み替えて読むよう心がけています。専門分野では、直接取材した第一情報こそが重要だと考えるため、本は最低限しか読みません。


仕事での空回り感が家庭生活の満足度を下げている。仕事で振り回されることを断ち切り、家庭や地域との関係を強めていくことが、ひいては人生の満足度を高めていく。


各自が主体性をもって先手必勝の姿勢で仕事に取り組まなければ、仕事の洪水に呑みこまれてしまう。これからのホワイトカラーの働き方として、アウトプットの優先順位をつけ、仕事を早く切り上げて帰宅するという姿勢が求められるようになるだろう。


奴隷型顧客主義から脱却するためには、顧客の言葉の背後にある真意をどうやって探るかが極めて重要なカギとなる。顧客の真のニーズを把握したうえで提案を仕掛けていくという顧客に対するリーダーシップをとることができれば、業績を伸ばすことができるはずである。


多くの市場において、顧客は自分の欲しい商品やサービスを具体的に思い描いているわけではない。そのため、顧客の言うとおりに忠実に仕事をすると、あとで顧客の考え方が変わってしまい、顧客に振り回されてしまいがちである。これに加えて日本のマーケットがきめ細やかな商品やサービスを求めているという力も働いている。このような顧客の表面的な要求に翻弄される「奴隷型顧客主義」も、日本の生産性を低下させている一大要因だと考えてよい。


日々のルーティン業務では、同じ仕事に工夫を加えて短時間でこなすといった効率性が重視される。しかし、ホワイトカラーの場合、ものごとの本質を見抜き、創造的な仕事をすることに集中して、時間と知恵を注入する「効果性」が重要となる。効果性の高い仕事を自分から仕掛け、いかに周囲を巻き込んでいくかということが生産性向上につながる。


戦略とは「中長期的に維持可能な競争上の優位性を築くための経営資源の傾斜分配」を意味する。この原点に立ち、経営トップ主導で事業構造を見直すと同時に、人件費を一律何%カットするとか、売上比率何%カットするといった硬直的な人員管理ではなく、本当に必要なところに人員を傾斜配分する戦略的マネジメントを追求すべきなのだ。


業績が悪い企業ほど社風が生産性を低下させている傾向が読み取れる。会社や上司の命令に忠実に従っていることが評価される企業風土では、意味のない仕事に時間が費やされ、つきあい残業もせざるをえない雰囲気が醸成されやすい。そのような社風から脱却して、限られた時間に主体的にアウトプットを出していくという風土を作り上げることが必要なのである。


業績が下がった企業ほど仕事に振りまわされる社員が多いという傾向が見て取れる。業績が低下すると、その理由を探るための分析資料つくりに人員を費やし、頻繁に会議を開くという習慣が生まれる。本来の業務以上の仕事に追われ、肝心の業績はますます悪化していくという構造的な悪循環がはじまる。


日本のホワイトカラーの生産性が低いとよく言われるが、その第一の理由として事業構造に原因がある場合があげられる。本来競争上の優位性を獲得するために事業構造を見直し、新たなビジョンに基づく変革が不可欠であるのに、それができず社員のガンバリズムで乗り越えようとする。その結果、現場は割に合わない効率の悪い仕事をひたすら頑張ることになり、遅くまで仕事をして薄い収入を維持しようとする。


いまのような変化の激しい時代には、前の自分を何度か卒業して新しい自分になっていく、あるいはいまの延長線上ではない次のイメージが湧くというのは、非常に重要な能力のひとつである。


いまは仕事の分業化や専門化があまりに進んだ結果、仕事において限定された能力ばかりを使う状況が起きている。そのため仕事とは別の能力を必要とする趣味を持つことで、まるで違う能力を活性化させて、全人的な能力のバランスを保つことも重要だ。その趣味が意外なところで仕事の役に立つこともある。


仮説や持論は具体的に意識し、言葉に出すのでなければ周りに伝わらない。自分がどのような仮説のもとに動いているのか、あるいは世の中の動きに対する動向観を持っているのか。仮説の意識化、言語化ができていないときに何が困るかというと、必要なときに使い分けができないことだ。


専門性がひとつしかない人は、その専門性からのものの見方しかできないので、学びのレベルが低いままになりがちだが、専門性の分野が違うとものの見方が多角的になってくる。いうなればマルチの専門性からの学びだ。


自分の中だけで仮説と検証のサイクルを回すのではなく、それを発信し、共有することも必要だ。そのことで学び方にも気づき、さらにレベルが上がるという学びのレベルアップにもつながる。


ピラミッド型分業組織が生み出したネガティブな部分のひとつに、自分の生み出している価値を意識しなくても食べていけるという状況がある。そのためビジネスマンには価値提供意識のない人が少なからずいる。人を巻き込むうえでは、相手に対して常に、自分との関係性において価値を感じてくれるかどうかを意識することが重要だ。


相手の期待値を確認して、期待値プラスアルファを相手が期待するより早く提供し続けることができれば、間違いなく信頼関係は生まれる。しかもそれを続けているから、何かのときに周囲から協力が得られるのである。


信頼関係構築のために重要なのが「一貫性」である。当たり前のことだが、嘘をつかない、約束を守る。これを意識してやり続けることができるかどうかが、当たり前であるだけに、国や人種を超えて問われてくる。


因果関係のひとつひとつは証明できないような形ではあるが、ほかの人たちのためになる行動をとっている人は、困ったときや必要なとき、それらの人たちから何らかのサポートを受けていることが社会心理学の世界でも証明されている。


どのようにすれば信頼関係が構築できるかというと、社会関係資本(社会心理学における信頼関係)の理論で必ず言われているもののひとつが「互酬性」である。これは具体的にいつどのような形でリターン(見返り)を期待するかを考えずに、何かのベネフィット(利益・恩恵)を相手に与えるという、無欲の行動だ。


信頼関係のことを、社会心理学の言葉で「社会関係資本」という。多様で開放的な人たちとの人間関係が築けている人、なおかつ単に知っているというだけでなく、そこにおける信頼関係が構築できている人は、良いチャンスが転がり込んでくるだけでなく、チャンスがピンチになりかけたときでも、その人たちが協力してくれることでピンチを切り抜ける確率が高まる。


信頼関係における最大の問題は、乗り越えるべき課題が生じたとき、その課題を乗り越えるためには誰と信頼関係がなくてはならないかを逆算的に考え、そこから関係を構築していては遅すぎる。


相手を巻き込むときには、ポジティブであることも重要だ。日本人は全般的にネガティブにものごとを考える特質がある。これは辛い状況に耐えて働くなどプラスの面があるのだが、いまのような変化と競争の激しい時代に、頑張れば道は開けるという発想では仕事中毒になってしまう。もちろん仕事のうえでは、後ろ向き力も必要だ。だが日本人の場合、後ろ向き力はもともと備えていることを考えると、いま必要なのは前向き力ともいえる能力だ。


現場の人に話を聞く場合、昔からの固定概念にとらわれていない、新しい変化の本質を見抜いている人だけに聞くこと。現場の人たちの中には、自分たちの都合で意見を言ったり、あるいはひとつの現場に長くいるために昔の顧客のイメージを引きずっている人が少なくないからだ。その意味で、人の峻別も必要になってくる。


人を巻き込むために必要な能力のひとつが、「納得性のある説得力」だ。これは強いリーダーシップにもリンクする能力なのだが、相手に納得してもらい、こちらの言うとおりに動いてもらうには、まず明確なビジョンを持ち、そのビジョンに共鳴してもらわなくてはならない。思い描いているイメージを、言葉を使ってわかりやすい形で語り続けることによって、そのビジョンが他人にも伝わり、説得できる。


部下と上司、組織の縦の関係を前提に引っ張っていくリーダーシップは昔も今も重要なのだが、それに加えて上下関係がない多様な人たちを動かしていく柔らかいリーダーシップも求められている。しかも、強いリーダーシップと柔らかいリーダーシップの両方を併せ持つだけでなく、相手や状況に合わせてふたつを使い分ける能力も必要だ。


組織の壁を超えて駆けずり回り、関係者全員を説得し倒す。あるいは、上下関係のないところで、自分とはまったく違う価値観を持った人たちと信頼関係を築き上げる。そのような能力がいま重要になってきている。


仕事が楽しくてしょうがない。そう感じながら仕事をしている人は強い。楽しいから仕事にのめり込める。だから結果が出る。これを行動心理学の世界ではエンゲージメントと呼ぶ。


企業経営において、顧客志向が重視されているが、たとえば顧客満足度の調査といっても集めたままの生のデータを金科玉条のごとく眺めても、何も生まれない。そこから浮かび上がる抽象的な概念にたどりつき、普遍化してこそはじめて意義があるのだ。そのためにも、常日頃から問題意識を持って生活することが重要になる。問題意識があるから、様々な刺激が仕事のアイデアに結び付く。これこそが学習能力である。


仕事にのめり込める、没頭できる人というのは、自分の動機をうまく活用できている人といえる。動機というのは、自分を内側から突き動かす心の声のことである。


仕事に飲める込める人は、自分にドライブをかけるための思考特性や行動特性を持っている。そのひとつが、仕事に意味を見出すということだ。与えられた役割に、自分なりの意味や意義を発掘することで、仕事にのめり込むことができる。


過去の成功体験から来る「内的な自信」、つまり自分はこの課題を解決できる、というイメージを持っているかどうかが、仕事にのめり込む力を左右する。成功の筋道がはっきり見えるわけではなくても、「なんとなくいけそうな感じ」が持てるかどうか。


人脈も「ただ顔が広い」というだけでは意味がない。異業種の多様な人たちからさまざまな刺激を受け、自分の参考や学びにする柔軟性をもってはじめて、その人脈が生きる。これは、いわゆる学習能力とも密接に関連している。


仕事以外に夢中になれるものを持っているかどうかは、仕事のパフォーマンスに大きく影響する。趣味は単なる息抜きではない。趣味も仕事もそれぞれが主体であり、統合することでシナジー(相乗)効果が出る。趣味が20、仕事が80と切り分けてバランスを取るのではなく、両者を統合することで、100が110や120にも膨らむ。


雇用が多様化した現在、職場には子育て中の女性社員もいれば、外国人もいる。派遣社員もいれば、業務委託先のスタッフもいるわけだ。こうした人々をまとめるには、縦の上下関係に強い従来のリーダーシップだけではなく、多様性を理解して部下のポテンシャルを引き出す新しいリーダーシップが必要となる。


世の中には、業界が違うから、会社が違うからといって、人の話に聞く耳を持たない人もいる。しかも、このような人たちの多くは、ひとつの具体例にすぎない事象を、具体例のまま過度に普遍化し、歪んだ持論をつくってしまう。間違った固定観念を持ってしまうわけだ。そのような考え方や態度では、自己の体験だけではなく、せっかくの人脈や外部から得た刺激を学びに変えることができない。


外部の人と接触する機会の多い仕事を若いうちから経験することは有益である。


いまのように時代の変化のスピードが速く、しかも複雑化した社会では、自分の仕事が最終的にどんな価値に結び付くのかが見えにくく、この仕事には何の意味があるのかと疑心暗鬼になりがちだ。だが、どのような仕事でも楽しんで成果を上げてくる人は、仕事に意味を持たせるのが上手い。


単純な仕事はコンピュータや派遣社員に流れ、正社員に求められる仕事の内容はどんどん高度化、複雑化している。先の見えない変化の激しい時代には、明確な目標を立ててそれを達成していくような「目的合理的」な思考ではなく、大切と信じることに邁進する「価値合理的」な思考が、より重視されるようになってくる。


優秀な社員が持つ7つの能力。(1)内なる動機を活用する力(2)仕事の意味を検証する力(3)有能冠を実体化する力(4)人脈を多面化する力(5)自己の体験を普遍化する力(6)多様性を機能させる力(7)趣味や特技に没頭する力


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