飯島彰己の名言 一覧

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飯島彰己のプロフィール

飯島彰己、いいじま・まさみ。日本の経営者。三井物産社長。神奈川県出身。横浜国立大学経営学部経営学科卒業後、三井物産に入社。大阪支店審査部、大阪支店鉄鋼原料部、製鋼原料部、英国の現地法人勤務などを経て、本社製鋼原料部主席、製鋼原料部長、金属総括部長、金属・エネルギー総括部長、執行役員、鉄鋼原料・非鉄金属本部長、金属資源本部長、常務、専務などを経て社長に就任。

現在、我々は先輩たちが過去に作った土台の上で利益を享受していますが、これから次世代のためにどう土台を作っていくのか。これがすごく大事だと思います。


明白なのは、我々にとって唯一の資産は人材だということです。想像力を働かせ、対応策は練りますが、将来を完全に予測するのは難しい。10年先を見据えた現在の長期ビジョンも、作ってからたった2年で環境が激変しました。つくったときにはシェールガスなんて出ていなかった。それだけ変化が激しいのです。ただ、どんな事態になっても、人さえ鍛えておけば、対応できます。だからこそ人材育成にかける思いは強い。


採用する側がしっかりと見ることが重要です。いまの学生さんは受け答えがうまい。でも、見た目で判断すると、間違うときがある。朴訥で入づき合いの経験が乏しいなんてことは会社に入ればどうにでもなります。だから面接官を誰にするかが重要です。


私にとってリーダーシップとは、人との絆を強くして、衆知を集めることです。それにリーダーは感謝と謙虚とはず努力です。この気持ちを絶対に忘れてはいけません。


世の中で、解決できないことは絶対にないと思っています。雨が続けば、必ず晴れの日はやってきます。しかし、逃げたらいつまでたっても解決はしません。真面目に、自分の意思で問題に取り組めば、お客さんも理解してくれて、社外のいろんな人も一生懸命にやってくれます。ひとりでは絶対無理です。もう、ほとんどみんなに助けられて、いまがあるという感じです。


入社5年目のとき大阪支店の送別会で上司にこう言われました。「お前のやっていることは迎合的だ。お客さんと仲良くやっているけれど、それは上っ面だけだ。おかしいと思ったら、しっかりおかしいと相手に言わなきゃいけない。それでお互いに、もっともっと深く理解しあえる」と。送別会の主役だったはずなのに、ガクッときましたが、ものすごく役に立ちました。生涯にわたって、お付き合いできる人たちを得ることができましたから。


メーカーさんの場合は、ある地域に大きく施設をドンと構えて、人も相当抱えます。我々は、そういった設備は持ちません。人が財産です。だから事業ポートフォリオの入れ替えやシフトをスピーディに行うことができます。世の中がどう変わっても、人さえ強化しておけば、いろんな知恵の中で、人が縦横無尽に動き、業態をスムーズに切り替えていけます。


どういう形にもフレキシブルに変わっていけるというのが商社です。商社冬の時代とか、不要論などといわれながらも、いまこういう形で存在しているのは、その時代時代の要請に基づいた業態に、変化してきたからでしょう。


日本が弱るということは、我々の活動も弱るということ。海外ばかりで稼いで、その土台が砂上の楼閣になってしまっては困る。新しい産業の育成などを通して、少しでも日本経済の活性化に貢献する必要がある。それに、政官財が一体になって動かないと、これからのグローバル競争の中では勝ち抜けない。


変化が加速する中で、とにかく重視するのは機敏さ。社員一人一人がリーダーとして、目の前の変化に瞬時に対応できる体制をつくる。若いうちから現場に出していろいろな経験を積ませる。


時代のニーズに応えるのが我々の仕事だ。日本のエネルギー安全保障が一変し、LNG(液化天然ガス)への取り組みは強化せざるを得ない。今後2年間は資源・エネルギーへの投融資の配分が増える。世界人口が増える中で、生産・供給量を増やしていく。価格が下がっても、生産を増やして収益の「面積」を維持する。


人への投資は事業への投資以上に力を入れてい<。人さえ鍛えておけば、大きな変化があっても持続的な成長を続けていけるからだ。


これだけ事業がグローバル化した以上、グローバル人材を育てる必要があります。異質な人同士が集まり、理解し合いながら、グローバルの舞台で競争し、勝ち残っていく。その一環として、ハーバード・ビジネス・スクールと提携しました。毎年、次世代を担うグローバルリーダーを輩出しようと。今年は日本の本社から16人、海外拠点が採用した現地スタッフから10人、取引先も含めた関係会社から8人を選びました。彼らが一堂に会して切礎琢磨する。従業員に海外経験を積ませ、海外で通用する人材を育てることは戦前の旧・三井物産の創業者、益田孝の時代から続いている文化なのです。


欲しい人材は感度の高い人です。常に現場に行って気づきがあり、何かを得てくる人。現場で見つけた点と点を線や面にできる人材が欲しいし、育てていく必要がある。だから、入社した後も、徹底的に現場に連れて行きます。やはり基本はOJT(職場内訓練)です。上司が背中を見せるしかない。


かつては国内を起点にした仲介業務が主でしたが、今の当社のビジネスはプロジェクトや企業に投資して、その事業の付加価値を高めていくことに移っています。当然、人材育成の方法も変わります。


気をつけるべきことは、その国の発展にいかに貢献していくか、それだけです。ウィン・ウィンの関係を築きましょうと。それによって相手国を豊かにし、日本も豊かになります。


国づくりの基礎は人の育成と産業を興すことです。これはどこでも一緒です。我々が会社をどうしたいかと考えるのと同じで、このデザインを考えるのが国のトップです。


いろんな商品群やビジネスモデルを揃えているということで、そのノウハウによって相手先の企業や国に貢献できる。当社が総合力を発揮できる余地が大きくなっています。


いままでの商社は、商品だけで仕事をして、たくさんの商品群とビジネスモデルが集まっているという状態でした。現在は組織に横串を入れて、いろんな部門が協力して仕事を取るという形になっています。


その時代ごとのベストミックスがあると考えています。再生可能エネルギーを2030年に3割にしようと言っても、そのときに状況は変わっているかもしれません。足元では、いますぐ再生エネルギーにはできませんから、原発に頼らざるを得ない。安全対策を徹底したうえで段階的に稼働させながら、原発に頼らないエネルギーのベストミックスを考えるしかないでしょう。


三井物産の創業の理念は、常に時代と社会のニーズに応えていくことです。昨年の東日本大震災と原子力発電所の事故を受けて、日本のエネルギー安全保障は非常に重要なテーマになっています。このために努力していくことこそが、三井物産に対するいまの時代の要請です。事業ポートフォリオを多少職牲にしても、エネルギー安保に寄与すること。それが第一の使命だと考えています。


会長の槍田(松螢)が言う通り、潰れても仕方のない会社というところまで追い込まれ、その反省から立ち直ってきました。良い仕事をしてお客さんやパートナーから喜ばれ、評価され、我々自身も納得する。そういうひとつの基軸ができました。世界を豊かにし、日本が元気になるようにすれば、事業ポートフォリオを含め、おのずと会社の形はできてくると思います。


世の中のニーズがどこにあるか。そのニーズに応えていくこと、強化していくことこそが、我々三井物産の使命だと思っています。


サシで会うときに資料を繰っているようじゃもう負けているんですよ。交渉は真剣勝負ですから。
【覚書き|移動中にいつも真剣に資料を読み込んでいる理由について聞かれたときの発言】


これは、やってみないとわからないけれど、大丈夫だよ。でも、全部相手に任せはしない。自分で必ず製鉄所を見に行くから。
【覚書き|ソ連崩壊直後の動乱の中、ロシアの製鉄所を回り銑鉄を買い集めたときの発言】


人事部が行うとか、社内研修があるとかは人材教育に関係ありません。各部門の部長の使命は、いかに自分の部の部員を育てるかにかかっている。


そちらにとっても盗難保険は新しいビジネスチャンスになる。
【覚書き|ソ連崩壊直後のロシアとの貿易のときにリスクヘッジするため、貨物に大正海上火災(のちの三井住友海上火災)の盗難保険をかけたときの交渉での発言】


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