飯島勲の名言 一覧

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飯島勲のプロフィール

飯島勲、いいじま・いさお。日本の国会議員秘書。長野県出身。東京電機大学高等学校夜間部から東京電機大学短期大学電気科に入学。法律特許事務所を経て、小泉純一郎氏の秘書となる。その後、厚生大臣秘書官、郵政大臣秘書官、内閣総理大臣秘書官などを務めた。そのほか、駒沢女子大学人文学部客員教授、松本歯科大学歯学部特任教授などを務めた。主な著書に『リーダーの掟』『代議士秘書 笑っちゃうけどホントの話』『小泉官邸秘録』『実録小泉外交』『小泉元総理秘書官が明かす人生「裏ワザ」手帖』など。

決まったことしかしない硬直した会社や組織は潰れてしまう。


隙をつくれとまでは言わないが、自分のことを冗談交じりに、多少は自虐的に話せる人に人間は集まるもの。


相手がどんな人であっても絶対に「借り」をつくらない。そして、相手からおいしい話を持ちかけられても、断る勇気を持ってほしい。「借り」をつくれば返さなくてはいけない。


はじめから結論ありきの人間に対して説得を試みることは大バカ者のすることだ。プロパガンダを掲げて、感情的な攻撃を繰り返す人には近寄らない方がいい。


まともに仕事をしていれば面倒くさそうな人間とやりとりをしないといけないときがある。そんなときは、相手がどんなに非常識なことを要求してきても真っ向から反論をするのではなく、とりあえず「はい、はい、そうですか」と答えておけば、業務を進める上ではうまくいく。まともに対応していたら身が持たないし時間の無駄だ。


どんな仕事でも「この人に頼めばうまくいく!」というキーマンが組織の内外にいる。そういう人物と良好な関係を維持することが、自分の仕事の質を向上させていく。無能な同僚はこの際無視して、そういう人物との信頼形成に集中してみよう。


日本の企業は、20代から60代までの社員で構成されているところが多い。この中で対人スキルを向上させるには、どれだけ自分と遠い年代の人間と接点をつくれるかがカギになる。特に年齢が上の人間は、若い人との接点を常に持つような環境をつくる意識を持ったほうがいい。


同じタイプの部下を競わせると優劣が露骨に出てしまうが、違うタイプなら成果の質に違いも出てこよう。そこをうまく操れば、二人の競争意識は高まり、仕事へのモチベーションも高まるというものだ。


客観的に考えて、上司と部下には正反対の性格の人間を据えるべきだ。上司がよく喋る、よく行動する「動」のタイプなら、その直属の部下・参謀には冷静に物事を判断できる「静」のタイプを置く。人間はどうしても自分と同じタイプの人間を重用したがるものだ。自分への自信のなさの表れだろうが、それでは組織がうまく機能しない。まったく違うタイプの部下をあえて抜擢する。性格が合わないから表向きは反発し合うが、必ず成果が挙がるだろう。


同じ組織内の年齢差5歳以内は、潜在的ライバル意識が強く、小さなことが嫉妬の対象になりうる。人事の局面でも必ず邪魔者になってくるのは間違いない。愛想笑いは当然する必要があるにしても、机の下では蹴飛ばし合いをする覚悟が重要だ。自分にそのつもりはなくても、相手にとってみたら抹殺対象だったというのはよくあることなのだ。逆に5歳程度以上離れた先輩、後輩は努めて自分の味方にしなくてはいけない。先輩であれば自分を真っ先に引き上げてくれるかもしれない。後輩であれば退職後の再就職の世話をしてくれるのは実はこの世代なのだから、くれぐれも大事にしたいところだ。


世の中は20代だけでも回らないし、60代だけでもだめだ。日本企業は40代が支えているとよく言われるが、経験と体力のバランスが取れているだけでなく、若手とリーダー層を結ぶ、まさに組織の要の年代として頑張ってもらいたい。


抜け駆けはせず、「借り」をつくるぐらいなら愚直に手間を惜しまない。その積み重ねが有用な人脈を形づくっていく。遠回りに見えるかもしれないが、まずは損得勘定のない、利害とは離れたレベルでの付き合いが重要だ。目先の利益にとらわれず、将来を考えて相手の依頼を断ることで、自分の存在を印象づける。相手からの敬意こそが人脈づくりに最も役に立つ。


もしあなたが営業マンなら、優秀な人ばかりのIT企業と、ワガママ放題のワンマン社長が経営する企業のどちらが売り込みやすいだろうか。商品にもよるが、ほとんどの場合、後者の隙だらけの企業ではないだろうか。ワンマンの多い創業企業の強さは案外そういう隙にあるかもしれない。物を買ってくれた人には恩を感じてそれ以上のものを返してくれるだろう。


私たちは上司や同僚や取引先を、自らの意思で代えることができないという点だ。「部下の仕事が遅い」「クライアントが優柔不断だ」などと愚痴を公にしたところで自分の能力不足を疑われるのが関の山だろう。ここは思い切って「バカ」を徹底的に利用するのがいい。明らかに能力不足の部下であったなら、むしろ大きな権限を与えて重用する。その部下は大喜びするだろうし、自分に対して敬意を払う。あなたが自分に自信があるなら実行してみてほしい。逆に、優秀な人間を重用しても、本人は自分の実力だと思うだけで、あなたには感謝しないだろうし、ますますあなたのことを軽視する可能性がある。人材登用の実力主義は組織存続のための最小限にとどめ、まずは「敵」「味方」で行うのが現実主義的な知恵だ。


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