須田将啓の名言 一覧

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須田将啓のプロフィール

須田将啓、すだ・しょうけい。日本の経営者。エニグモ共同創業者。茨城県出身。慶應義塾大学理工学部卒業、慶應義塾大学大学院理工学研究科計算機学科専攻修士課程修了後、博報堂に入社。同社でのちに経営パートナーとなる田中禎人と出会い、グローバル・ショッピング・コミュニティサイト「BuyMa(バイマ)」を開設。その後、株式会社エニグモを設立し、「filmo」「ShareMo」「プレスブログ」など様々なウェブサービスを開設した。

新しい流れを作ることこそが世界を変えることに繋がっていく。それがベンチャーの世界の変え方。


タイムリーなものにニーズがある。


ユーザーに喜んでもらうことを最優先にしながらも、満足してお金を出してもらうためにどう工夫するかということを考えることが大切。


もうブレイクスルーしたら別世界だ。今は地獄かもしれないけど、一旦浮上すれば、決して下がることは無い。だからそこまでは頑張ろう。


圧倒的に稼ぐだけではなく、新しい企業を創っていくことも大切で、稼いでいる会社は人類の進化に貢献すべきだと言うのが自分の信念です。


新しいプロジェクトを始める時には予算が大きくなっていく傾向があります。しかし予算を半分に削減してみると、メンバーは工夫をするようになって、質も上がっていきます。


すべては結局一緒。問題を見つけて改善し、いかに速く回していけるか。


ベンチャー企業ではパッションで物事が動くケースが多いと感じています。


仕事で大事なことは、人と人との組み合わせです。誰と誰が組むかで仕事の質が変わってきます。たとえば、2カ月で結果を出すというような短期決戦型のプロジェクトでは、細かいことにこだわらず、ぐいぐいと話を進めていくタイプの人をメインにします。反対に、息の長い仕事になりそうなときは、万事に慎重なタイプの人を配します。


これだけはいえます。どんな仕事でも、細部にこだわるのは「いいこと」だと思うのです。たとえば「バイマ」のようなECサイトを設計するときに、画面上のボタンを何色にするか、商品写真の隣の一言を「BUY」とするか「BUY IT NOW」とするか。ささいなことのようですが、そのあたりの詰めを徹底的にやっておかないと、オープンしたときに印象が散漫なものになってしまいます。するとサイトの評判が上がらず、結果的にはビジネスの足を引っ張ってしまうかもしれません。


消極的なメンバーと組んで大きなビジネスチャンスを逃しそうになったときに大切なのは、消極的なメンバーを「外す」のではなく、積極的なメンバーを「加える」ことです。いまはブレーキになっている人でも、長い目で見れば、一緒に仕事をしていく仲間です。しこりを残すようなやり方は得策ではありません。もちろん、メンバーを増やせば短期的にはコストがかかります。しかし、結果を出すことが会社の目的なので、そのために最善の手を打つのは当然です。ためらわず、上司に訴えるべきだと思います。


仮に仕事でコンビを組んだ一方が、細部にこだわりすぎて、大きなビジネスチャンスを逃しそうになっているとしたらどうでしょう。人間のタイプは、少しくらい説得したところで変えることはできません。だから、二人で進めていた仕事なら、そこへ3人目のメンバーを加えることで、煮詰まった空気を一変させればいいのです。


会社同士の契約でも、細部の検討や最後の詰めをおろそかにすると、自社にとって著しく不利な条件で契約書を交わしてしまう恐れがあります。本質的なことであれば、細部には徹底してこだわるべきです。ただ、細かいことにこだわりすぎると、前向きに物事を進めていくときのブレーキになりかねず、そのせいで、ほんの一瞬しかないチャンスを逃してしまうかもしれません。僕自身は、緻密というよりは大ざっぱな人間です。チャンスを逃してまで、細部にこだわる必要はないと思っています。


博報堂のマーケティング局に勤めていたころ、あるCMのプロジェクトでクリエーティブ局の有名ディレクターと仕事をしました。この人がまさに、「こだわりぬく」人でした。「細部にこそ神が宿る。絶対おろそかにするな」が口癖で、たとえばCMの表現が9割がた決まっている段階でも、ひっかかるところがあれば、それまでの蓄積をひっくり返してまた一からやり直したりするのです。広告表現の世界では、最後のひと踏ん張りや、最後に付け加えるほんのちょっとした工夫によって、驚くほど結果が違ってきます。そのために彼らは、中途半端を許さず、徹底的にこだわりぬいた仕事をしているのでした。


バイマブックスには翻訳者をレビューしていくサービスもあります。今まで翻訳者については出版社の中でのブラックボックスで、読者から直接アクセスできませんでしたが、バイマブックスではそうした翻訳者にスポットが当たるようになります。翻訳者の方も、出版社に依存せずに活動することができるようになるため、プロの方もかなり登録してくれています。


事業を起こすとき、全てが順風満帆に行くわけではなく、様々な課題が出てきます。それを一つひとつ皆で知恵を絞りながら解決していき、その結果が自然と誰もが「バイマに任せたいな」と言ってくれる競争力になっていく。


エニグモの社員同士は時にケンカすることもあります。「これは本当にバイヤー(ユーザー)のためになっているのか」とか「バイヤーをないがしろにしているんじゃないか」と。サービスを大切に思うからこそ、議論も活発です。


ビジネスにおいてあまり感情を出してはならないというような話がありますが、私はそれとは正反対で、感情のほうが大事だと思っているんです。例えば、もし自分が嫌いな人だったらその人が上手く行っていても素直に受け入れられないものです。つまり、ビジネスにおいては感情のパワーはとても大きいので、採用のときも、「この人と一緒に働きたいか」とか、「この人が大変なミスをした時に許せるかな」ということはいつも心のなかで考えています。


エニグモには一緒に仕事したいと思える人材が集まっています。そのため「彼がそこまで言うなら、採算度外視でやってあげようよ」と思える雰囲気があります。もし誰かが何か提案をしたときに「それって意味ないんじゃないですか」という人がいたら、結果組織の中で新しいものが言いにくくなって、結果的に決定されたことしかできない後ろ向きな雰囲気ができてしまうと思うんです。


最終的には数は少ないけれどリピートしてくれているユーザーがいたことが支えになりました。ユーザーがいるなら価値があるはずで、これを続けていけばどこかで必ず流行するということは自分のなかで確信を持つことができました。


考えるより先に飛び込むことが大事。フロンティアを見つけたら飛び込んで、その中であらゆる工夫をしながら進んでいくことで競争力を身に着けていき、そこでのシェアを取るということ。


私達はバイマをなんとか成立させたいという熱い思いでなんとか困難を乗り越えていきました。


アイデアだけのときは積み木と一緒で、まず理想の形を部屋で組み立てても、いったんそれを外に出したら風が吹いたり、人が来てぶつかったり、ボールが飛んで来て崩壊してしまいます。つまり、アイデアを支えながらつぎはぎし、なんとか家を造って、それをさらに大きくしていくのが正しいやり方で、それによって出来上がったのがバイマだなと思います。


バイマでは成約率を高めるために、ターゲットと商品を絞りました。始めはあらゆる商品を出品することができ、日本の漁師が獲ったあさりや海外の美術館にしか売っていない手帳などもありましたが、今ではファッションのみで、ターゲットも女性に絞っています。そうしたことで売る側も何を出せばいいかの方向性が分かり、買う側も目的を持って利用するのでサービス全体がまわるようになります。そしてその結果として両者が満足できるサービスが生まれ、バイマ自体も成長してきた。


目標は今まで無かった価値を生み出して世界をより良くしていくこと。他の会社を真似することや、効率化することより、今までになかった新しいサービスを生み出して、皆の生活をちょっとでも良くしていくようなことを目指している。


エニグモという社名は謎とか神秘と言う意味のエニグマから取っていて、「謎」と思われるくらい新しいことをやりたい。また、新しいことを始めることで、「変な奴だ、謎な奴だ」と思われても志を持ってやり遂げたいという思いを込めて名づけました。


起業にあたって不安はあると思いますが、一度捨ててみましょう。後から振り返ってみれば、実は大したことはなかった、ということばかりです。


長い目で見れば、失うものなど何もありません。失ったかどうかを決めるのは自分自身です。不運に巻き込まれてその時は嫌な思いをしたとしても、捉えようによって、それはチャンスに変わります。私は、基本的には得るものしかないと考えています。だから、とにかく挑戦してみてほしい。


私は、会社も人と同じように気風を持っていると考えており、そのカルチャーに合わない人が増えてくると危険です。そのため、エニグモが間違った方向に進まないよう、自分と社員の価値観に溝が無いかには常に気を払っています。


社員には、アイデアが浮かんだらいつでも言ってくれと話しています。日々の業務の中、思いついた時で構いません。特別な取り組みはありませんが、言い出しやすい雰囲気にはなっていると思っています。


バイマの強みは、バイヤーが何でも出品できること。初期のバイマは、まさに何でもありのサービス。普通には手に入らないものが世界中から手に入るというコンセプトで、貝のアサリまで出品されていた。日本に入っているブランドよりは、まだ日本に入っていない魅力的な世界中のブランド。そのほうがバイマの強みを生かせるし、そういうブランディングを行ってきた。


筆頭株主となったソネットさんは、結構いろいろなものを見て判断してくれたと思う。過去に多くの投資経験がある企業が、我々の事業計画を見て、甘いと思われたと思う。でも、「おそらくこのメンバーだったら、ちょっと苦労するけれども、どこかで持ち直すのでは」と、結構深いところまで読んで投資してくれたのではないか。経営陣の人間性や、我々のコミットメントの強さ。そういう部分も含めてマネジメントチームを見て、思い切った投資をしてくれたと思う。


バイマはどこかで一気にブレークしたという感じではなく、我々の強みを認識して、そこはブラさないで、磨き続けてきたというのがよかった。


雑誌やWeb媒体などと協力関係を築き露出させてもらうことで、「最新の商品はバイマで買うことができる」ようにした。結果としてバイマの露出が増えて買われ、バイヤーの出品が増える好循環が生まれた。露出やブランディングの部分でも、品ぞろえというバイマの強みを生かして、効率的に事業を拡大させた。こうしてCtoCで行われるプラットフォーム型のソーシャルショッピングサイトを作ることがでた。


一人のパーソナルショッパーだけならプロには太刀打ち出来ないかもしれませんが、世界中の人が出すことで良いものが集まり、それがトレンドになっていく。個人が束になって、プロを凌駕してしまっているのがバイマの強みです。


バイマの流行情報を「STYLE HAUS(スタイルハウス)」というファッションメディアで発信していますが、このサイト経由での会員獲得数が右肩上がりで伸びています。


やりたいモノやサービス自体については誰よりも考えていなければいけません。「とにかく自分がこのサービスを使いたい。だから私に任せてくだきい」といえるのが一番強い。「このサービスのターゲットは自分です」といえる状態で企画を持っていくのが最強だと思います。


ウェブサービスの場合、重要なのは立ち上げよりも運用です。アイデアを出すだけでなく、チームまで集めてあれば、思いつきではないことも伝わります。


当社では、「世界中の蚤の市の商品が買えるようなバザール・サイトをつくりたい」という入社3年目の女性デザイナーからの提案で、「バイマバザール」という新しいサイトをオープンしました。彼女は気合の入ったサイトのビジュアルイメージを用意し、「この人たちとやりたい」というチームも決め、「本業をやりながらそれ以外の時間で取り組む」と提案してきたので、ノーという理由がありませんでした。


通したい企画があるときは、上司のリスクを減らしてあげることも重要です。「いまの業務は100%やります。そのうえでこの企画をやらせてください」といえば「ならいいよ」といわざるをえません。


もし上司がウェブに対して知識も理解もないなら、とにかく先にプロトタイプ(試作品)をつくってしまうことです。我々も、アイデア段階ではベンチャーキャピタル1社しか興味を持ってくれなかったのに、形のあるサービスとして世に出したとたん、25社から連絡がありました。やはり、目に見えるモノがあると人はイメージしやすいのです。上司も「そこまでやったのなら」という気分になるでしょう。


社員の企画書を見るときは、企画の筋のよさと思いの強さを重視します。「市場規模はこれだけで、わが社はこのうち1%を取れる」などと書き連ねた分厚い資料より、箇条書きでも「須田さん、すごい企画思いついちゃったんですよ!」という熱が感じられるもの。熱がないと新しいことは生み出せませんし、理路整然と考えをまとめているうちに熱は冷め、チャンスも逃してしまいます。


博報堂時代、私は大企業の一員として、どれだけ正しい企画をつくるかという思いで正解を探しながら仕事をしていました。ところがビジネスの現場では、企画の成否は携わる人たちの情熱とセンスが決め手で、内容の正確さや条件はそれほど大きな要因ではありません。当時、もっと感情的に企画書を書いてみたり、企画書なしでまず自分の思いをぶつけてみてもよかったのではないか、といま振り返って思います。


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