阿部俊則の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

阿部俊則のプロフィール

阿部俊則、あべ・としのり。日本の経営者。積水ハウス社長。宮城県出身。東北学院大学文学部卒業後、積水ハウスに入社。東北営業本部長、執行役員、東京営業本部長委嘱、常務執行役員、首都圏本部長、取締役、専務執行役員などを経て社長兼COO(最高執行責任者)に就任。

謙虚に、愚直に仕事と向き合い、社会に必要とされる企業であることが、成長していくための条件。


「攻め」にも「守り」にも隙があってはいけない。


自戒の念を込めて社員に伝えているのは、組織のおごり、現場の怠慢、気の緩みが企業の信頼を一瞬にして地に落とすということ。


高い「商品力」があっても、「販売力」がなければお客様に届きません。


お客様ニーズを汲んだ質の高いものを提供し続けていけば、自ずと量を呼ぶ。


今まで2階建ての住まいだった方は、自分の土地に3階建てが建てられるということをあまりお考えになられません。商品力や提案力次第で、潜在ニーズを掘り起こしていけるということです。


営業に限らず、組織というのはリーダー次第でがらりと変わります。どんな障害があっても、ブレることなく前向きに愚直にやっていく、そうしたリーダーの育成・教育も強化します。


専門的な知識だけでなく、それを生かす知恵も必要です。そして何よりも人間的な魅力がなければ、お客様の懐に入ることはできません。


一番大事なのは、上司と部下の人間関係。我が社でも、頭ごなしに強引にやって失敗する社員はいます。しかし、人は心で動くということを見失わないようにしていくことが大切だと思います。


高い技術力があれば必ず売れるということではありません。つまるところ、現場の営業が説明できるかだと思います。


昔の成功モデルを変えるには、リーマンショックのようなきっかけがないとなかなかできないものです。そうして筋肉質の体質に変わったという自覚が芽生え、昨年くらいからアクセルを踏めるようになりました。


リーマンショック後の2010年1月期は赤字決算になるなど、相当、つらい思いをしました。しかし、それをきっかけに構造改革を行い、相当筋肉質な経営体質に変えることができたのは収穫でした。


大量生産というのは売り手の論理で、そこには潤いがありません。


リーマンショックときに思いましたが、「国が悪い」「世の中が悪い」と批判するのではなく、物事の本質は常に自分にあります。現状に満足することなく、より高いステージを目指して事業展開を進めていきたい。


少子高齢化で日本のマーケットは期待できないから海外へ行くということではなくて、当社にとって日本でやるべきことはまだまだたくさんあります。被災地を何度も訪れ、私たちは求められているんだということをあらためて感じました。


ひとりひとりのお客様におもてなしの心を込めて対応していきたい。それは日本古来の文化であり、お客様を第一に置いている当社の企業理念そのものです。相手に対する思いやりの気持ちを持って良質な住宅を提供すれば、お客様とのつながりはより強くなっていきます。


確かに1棟の平均金額は上がりました。価値ある住宅、安全・安心に対する需要はますます高まっています。安さで勝負する価格営業ではなく、やはり価値営業が大切です。価値にはいろいろあります。住宅自体もそうですが、営業や現場監督、設計に関わる人がいかに大切か、それを訴えていきたい。


リーマンショックの後に業績が大きく落ち込みましたが、むしろ構造改革の大きなチャンスととらえました。生産部門の集約化をはじめ、営業部門への人員シフト、グループ連携の強化などを行いました。その結果、収益基盤が筋肉質になり、そして量が拡大してきたことで、2010年度に3%台だった営業利益率は今年度は5%台まで高まりました。もちろんこれで改革は終わりではなく、途上に過ぎません。


お客様目線に立ったとき、積水ハウスグループとして何ができるのかを考え、愚直に取り組んできた成果がここに来て表れている。


お客様は様々な年代の方がいらっしゃいます。営業担当だけでなく、設計担当や店長、支店長など、組織として対応することで安心していただけます。


新築後1年アンケートでは、お客様満足度は「非常に満足」「満足」を合わせると95%に上ります。しかし、逆に言えば「不満の人」もいらっしゃるわけです。そうした方を含めて、支店長にはすべてのお客様とお会いするように指導しています。


販売力とはまさに人です。人を活用できるかどうかは、支店長や店長次第です。


「SLOW & SMART」というブランドビジョンのもと、筋肉質な経営体質になるために、これまでエリアマーケット戦略や専門性の強化、構造改革などを進めてきました。


独自性がないということは、逆にうちは何でもできるということだと思います。積水ハウスは単世帯型、多世帯型、木造住宅、賃貸、何でもやります。「住宅のデパート」と言っていただいても構いません。個人商店ではなく、デパート。だから独自性がないと、とらえられることもあるのでしょう。ですが、それぞれの商品には独自性があります。少ない商品に特化すれば独自性が強調されますが、「住宅のデパート」はそれだけではないということです。


幸いにも、引き渡し1年後のアンケートでは95%の方に「満足」と答えていただいています。一方で、「不満」という回答は1.6%。この割合は、1年間で90数件に相当しますが、この1.6%の数字にこそ、我が社への要望があると思っています。「不満」と答えたお客様の元には、支店長を走らせ、徹底的に何が悪いかを改善していきます。


この業界は男社会でやってきました。半面、女性はまじめで、サボることを知らないし、体力的には弱い。だから、辞めていった女性社員がたくさんいました。しかし、それも上司次第とも言えます。店長がしっかりしているところはあまり女性社員が辞めない。だから女性を配属するときは、店長がしっかりとしているところにしますね。そうしてようやく女性支店長も4人と増えてきています。リフォームの部隊は900人のうち550人が女性です。女性ならではのきめ細やかさを求めるお客様は少なくありませんから。


積水ハウスでは社員の1割を、カスタマーセンターに配置しています。昔は住宅メーカーと言えば、クレーム産業と言われていました。だからこそ、我々はお客様を大事にする姿勢を続けてきた。お客様が何を求め、何を考えているか。とにかくお客様に尽くすということを徹底させてきました。


間違いなく言えることは「当社の強みは価格が安い」ということではありません。私は社員によくこう言っています。「価格営業ではなく、価値営業をしろ」と。つまりブランド戦略です。今、ブランドビジョンとして「スロー&スマート」をキーワードにしています。環境配慮型住宅「グリーンファースト」や、被災地で受け入れられている独自の制震技術の「シーカス」もブランド戦略の中核を占めています。


構造改革前はどちらかというと、個人の力重視、マンパワーでやっていましたね。しかし、反省しました。今は組織力重視になってきています。営業利益率で振り返るとリーマンショック時で3%台でした。その後4%台、5%台と上がり、今期は6%まで持っていきます。


スタッフの専門性も強化しています。鉄骨構法や、木造住宅構法など、それぞれの専門家を育成しています。また賃貸住宅ではコンサルティングの機能も強化しています。、相続税制や法律などを熟知していなければ、お客様のニーズを満たすことはできません。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ