関家憲一の名言 一覧

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関家憲一のプロフィール

関家憲一、せきや・けんいち。日本の経営者。加工機器の大手メーカー株式会社ディスコの社長。創業者の息子として、23年間同社で経営の第一線に立った人物。社団法人発明協会常任理事、世界半導体製造装置・材料協会(SEMI)会長、社団法人日本半導体製造装置協会(SEAJ)常任理事、東京商工会議所副会頭・特別顧問などを務めた。科学技術庁長官賞、藍綬褒章受章。

当社の創業以来の技術は「切る、削る、磨く」です。新規事業もこれら技術をベースにした分野しかやりません。かつては、お客様からの要望や社内から上がってきた提案に片っ端から挑戦し、失敗したものです。何でもできると錯覚していたからでしょう。いまはもう、余分な投資はしなくなりました。


組織の力を最大限に高めることが経営者に与えられた大きな課題です。これまで日本の経営者は「事業経営」にまい進し、定量的な事業拡大ばかりに目を奪われがちでした。しかし、土壌が豊かであれば、きれいな花が咲き、良い果実がたくさん実ります。企業経営の土壌である企業文化、すなわち組織経営にもっと力を注ぐべきです。


次世代の幹部から「いまは時代が変わったのではないか」などと言われ、議論がかみ合わない。これではいけない、企業ビジョンを作ろうと思い、企業のあるべき姿をメモにして役員会に出してみたところ、極めて反応が悪い。そこで経営トップと若手幹部が一緒になって10人程度のチームを作り、企業のあらゆる価値観について原点に立ち返って議論を始めました。その結果を「ディスコ・バリューズ」という企業としての行動規範にまとめ上げました。


企業は大きくする過程で、どうしても組織に都合の良い、安易な方向に変化してしまう。そんなときに良質な価値観が確立されていれば、そこで悪い習慣や文化が芽生えてしまうのを防ぐことができるのです。


米国企業は80年代に経営が悪化しましたが、その後、多くのエクセレントカンパニーが復活しました。やはり経営理念、企業文化がしっかりしていたからではないでしょうか。だとすれば、彼らが行ったリストラや経営戦略の転換だけを参考にしても、日本企業の復活はあり得ない。


半導体の前工程で使う拡散炉の事業から撤退し、50億円もの開発費を捨てました。技術的評価は高かったのですが、事業としては上手くいきませんでした。手を広げすぎたと言えばそれまでですが、当社がどんな事業を成すべきか、どんなことをすべきではないのか、新規参入を決めた時の社長だった創業者を含め、会社としての判断基準が曖昧だったからでしょう。
【覚書き|創業者=父の三男(みつお)氏】


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