関家一馬の名言 一覧

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関家一馬のプロフィール

関家一馬、せきや・かずま。日本の経営者。半導体向け精密加工装置メーカー「ディスコ」社長。東京出身。慶應義塾大学理工学部卒業後、ディスコに入社。技術開発部長、取締役、常務などを経て社長に就任。

仕事の納得感は報酬と内容の掛け合わせで決まる。自分がやりたいことができれば納得感は得やすい。


ロジックで見せないと多くの社員は巻き込めない。社員一人ひとりが腑に落ちないと、会社は変わらない。


社長が一度言ったからといって全員が理解するわけではない。今でも年間70回以上は様々な拠点を回って、現場と話し込んでいる。


良好な人間関係になると、良い仕事が生まれ、業績も上向く。この循環が始まれば、自然と働きやすい環境となる。


社員に嫌々仕事をされたら能力を最大限発揮してくれない。経営効率から見ても悪い。


ES(従業員満足)を向上させる要因は、社員の仕事に対する納得感と良好な人間関係にあるのではないか。


様々な制度を導入しているのは、現状の業績というより未来の業績のため、変化に対して俊敏に動き続けられるようにしたいと考えてのことです。


私はソフトウェア技術者ですし、経営者となってからも、装置から全社のシステムまで見ていますので、システム屋のウソは絶対に見抜けます。


昔は農業従事者のほぼ全員が畑に出て作業していました。それが今では実際に農業に従事する人の割合はどんどん減っています。農機具の開発など、農業の生産性向上を考える人が増えてきたためです。会社も営業担当者がただ売るだけでは、いつまでたっても効率は上がりません。自分の時間の半分、あるいは10人の中で5人がモノを効率的に売る仕組みを考える。そういう状態にしていきたいんです。


究極的には、社長が寝ていても勝てる組織が理想です。チームと仕組みは作るけど、後はあまり関与しないというイメージです。その代わり、社内の仕組みやルールを根本的に変える「メソッドチェンジ」を社長の仕事の主体にしたい。それは社員でも同じで、従来の仕事をしている時間の割合を5割ぐらいにまで下げたいですね。


最近、日本を代表する家電メーカーが苦しんでいる理由のひとつが、組織の官僚化です。官僚化の進展度を分母、製品の強さやサービスの強さを分子として、計算結果が1を割った時に会社が弱くなり始める。どんな組織でも、時間とともに官僚化するもの。その一方で、分子を永遠に強くすることはなかなか難しい。それを放置すると、分母が分子を上回り、官僚化が進んでしまう。けれども、市場原理主義を導入して、カネを介在させると、こういった官僚化を抑制できる。


制度は常に試行錯誤していますので、変更が頻繁にある。もしシステムを外注していたら、最初に仕様書を作って契約を結んで、その後の変更は全部追加料金が発生することになります。それでは、社内で新しい制度を立ち上げるのは無理です。


手作りなのは社内制度だけではありません。サーバーは内製を始めました。自作パソコンを作るように、いろいろなパーツを買い集めて、情報システム部門が内製しています。入するより5割は安いですね。しかも、自分たちで調べて、「ハードディスクのコントローラーはこのブランドの信頼性が最も高い」といったノウハウも蓄積できます。情報システムも同様で、いわゆる基幹業務システムはほとんど内製しています。以前、とある世界的企業に5年間で40億円払って、情報システムを外部委託していた時期もありましたが、社内の仕組みを微修正しようと思っても、追加コストばかりかかる。それに、年間8億円あれば優秀なシステムエンジニアをたくさん雇ってもっとすごいことができる。そう思って、契約を途中解約して、一気に内製化しました。


うちは受発注システムなどいろいろなシステムを(マイクロソフトの表計算ソフト)「エクセル」をベースに開発しています。以前は大手ITベンダーのERP(統合基幹業務システム)を使っていましたが、エクセルであれば誰でも使うことができる。前は詳しい人にその都度お願いして時間がかかっていたのですが、今は簡単な作業は15秒もあればできてしまう。結局、仕組みやシステムを内製化できる企業が、勝ち残っていくのではないでしょうか。出来合いの汎用パッケージソフトとか、コンサルティング会社の考えた手法にもいい部分はあるのでしょうが、それすら自分でできたらもっと強い。


他部署に部員を引っこ抜かれた部署があったとしましょう。この部署は1人減で大変なことになりますが、一方で1人分の仕事は確実にある。社内には部署やチームにマッチしていないと感じている社員が恐らくいますから、そういう社員が穴を埋めていく。結果的に、社内のリソースが流動化したことで、外部からの人材採用を減らせました。従来であれば中途採用で補充していた人員も、今は社内のほかの部署から異動するケースが増えています。ディスコのことをよく分かって、社内の作法を分かっている人の方が楽なので、これは助かっています。


うちでは原則、異動は自由です。本人と行きたい部署がOKなら、所属する部署にも上司にも止める権利はありません。公募制度もありますが、その部門が公募していなくても、「この人なら誰かを追い出しても欲しい」と考えれば、採れる制度です。


会議室が足りないという声が多かったので、会議を主催するユニットに会議室の使用料を課すことにしました。その結果、無駄な会議室の予約が激減しました。


当社は、装置の購入を検討している半導体メーカーに「テストカット」という無料の試し切りサービスを提供しています。本来、営業担当者は11営業日以前に担当部門に依頼書を送らなければならないのですが、これが守られていなかった。結果的に準備不足のまま実験することになり、お客さんの期待に応えられないということがしばしば起きていました。どうにかしなければと思って所属ユニットに対する罰金制度を取り入れてみると、途端に営業がきちんと依頼書を提出するようになった。罰金という痛みがあると、約束を守るんですね。これは効くということで、全社に部門に対する罰金制度を導入しました。


出張旅費精算が典型ですが、この手の精算は放っておくと期末に集中します。ただ、それでは経理の残業が増えて余計な手間やコストがかかる。こういった無駄を社員が自律的になくしていくにはどうすればいいかを考えて、所属ユニットに対する罰金制度を取り入れたんです。出張旅費の場合は精算が15日以上遅れると、その社員の所属ユニットは経理部門に1日5万円を支払わなければなりません。1日5万円は大きいですから、所属長は必死になって社員に働きかけます。実際に、経理の精算作業はかなり平準化されました。


当社の管理会計には「痛み課金」や「WILL報奨」という仕組みがあります。痛み課金は売れ筋商品の納期変更や出張旅費精算の遅れなど、他部署に迷惑をかけた際に支払われる部署に対する罰金制度。WILL報奨はメリットを与えた際の報奨金です。この2つで2012年度は165億円が動きました。こういった仕組みを導入したのは、社員の行動変化を促すためです。


新しい制度をいろいろと試しているのは、社内に市場メカニズムを徹底させようと思っているからです。


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