長谷川閑史の名言 一覧

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長谷川閑史のプロフィール

長谷川閑史、はせがわ・やすちか。日本の経営者。武田薬品工業社長。山口県出身。早稲田大学政治経済学部卒業後、武田薬品工業に入社。欧州、米国の海外子会社社長を歴任し、本社社長兼CEOに就任。同社のグローバル化を推し進めた経営者。日本製薬工業協会会長、経済同友会代表幹事なども務めた人物。

民が得意な部分と官が得意な部分をうまく組み合わせることによって、スムーズに労働移動する仕組みを作りたい。工夫の余地はまだある。


大切なのは異質なもの同士の出合いだ。異質なもの同士がぶつかり合い、創造性が喚起されることだ。


部下にやれと言いながら、俺は別だよというのは武田では通用しません。


足かせになるのは、過去の成功体験です。この業界ではNIH(Not Invented Here=ここで開発したものではない)シンドロームと呼ぶのですが、社内にもっといいものがあってすぐ追いつけるから、わざわざ外から入れてくる必要がないという考え方を持つ人がいまだに少なくない。そうした姿勢では、今後本当に革新的なものを自社で作ることは難しい。


何もしないでジリ貧になるよりも、リスクがあったとしても前に進む方が、経営者として必要だと思う。


ある程度、すべての事業判断にリスクはつきものです。100%安全だったならば誰でもやるし、そんな案件は市場に出てくるわけありません。


このタケダという会社が230年培ってきた経営の考えである、誠実をモットーとするタケダイズムは、どんなグローバル化しようと大事にします。それを肌の感覚でわかりながら、グローバルにビジネスがマネージできて、人も使える人材を育てないといけません。


全力疾走しようと思えば、体調管理はしっかりとしてないと。


この会社(ナイコメッド)を買収するリスクに比べたら、何もやらないリスクの方が高いと思う。いま、主力商品の特許が次々と切れて、売上が下がっている。売上がピークだった2009年と同じ水準に2015年には持っていくと株主や投資会社などに説明している。それには、買収しかない。わかっていながらやらないのは、どういうことなのか。


武田國男会長がお辞めになって、もうすぐ3年です。それで、私は完全にフリーハンドになったから、ものすごい勢いでいままでできなかったことをやりました。それが、大改革に映ったんでしょう。


企業がどんな人材を求めているかを理解してほしいのです。これからの日本企業は海外で稼がないといけない。だから英語なんて当然必要なんです。
【覚書き|学生たちを前に語った言葉】


中学高校時代は伸び伸び自由にやらせてもらった半面、新幹線もない時代ですから、帰京するには汽車で3時間半かかります。カネもないからそんなに帰れず、わびしさと切なさで泣きました。何が起きても、自分で解決する感覚は、そこで身につきました。
【覚書き|中学生時代から親元を離れて暮らしたことについて語った言葉】


最大の課題は、日本の武田本社の国際化、多様化です。欧州や米国に本拠地がある企業は、海外の優秀な人材に本社を経験させることが普通にできる。ところが日本企業はこれがなかなかできない。それを変えていかないと、本当の意味でのグローバル企業にはなれないので、計画的に進めています。その際、上から順次やっていくことが重要です。


ミレニアム(ミレニアム・ファーマティカルズ。武田薬品が以前買収した米国のバイオベンチャー)の買収のときは100人ほどいたキーパーソンを2年間で90%以上は社内にとどめてくれというのが、買収した際にCEOに課した目標でした。残った人にはボーナスも出した結果、95%以上が仕事を続けてくれました。


買収したナイコメッドの主力ビジネスは、自らの特許切れ製品を主軸とした「ブランデッドジェネリック」です。だから、イノベーティブな会社ではないように見えます。ですが、新興国で売れる薬をちゃんと作るということも立派なイノベーションなんです。「イノベーション=技術革新」という固定観念にとらわれてはいけません。


(企業買収に関して)一定期間で確実に投資が回収できるという目算と、ある程度の経験を積めば、額そのものにあまり逡巡することはないです。ただ、検討過程では社内から山ほど懸念が出ました。


大型買収をまとめるには人材が必要です。ミレニアム(ミレニアム・ファーマティカルズ。武田薬品が以前買収した米国のバイオベンチャー)出身の女性が今回の交渉をリードしました。独バイエルのヘルスケアのトップをやっていたフランク・モリッヒ氏にも、昨年10月から武田の社員になってもらいました。両氏の存在が買収の実現を後押ししました。


私が社長になるまで、武田薬品工業は本格的な買収は一回もやったことがありませんでした。まずふたつほど小さな会社を買収して、米ミレニアム・ファーマシューティカルズを3年ほど前に買収しました。その成功体験を踏まえ、ナイコメッド(スイスの大手製薬会社)の買収に乗り出しました。


海外の大きな会社を買い取って、そことの調整に日常的に取り組まざるを得ない状況になれば、会社は変わらざるを得ない。我々が一番苦労している、グローバルマネジメントができる人材も獲得できます。


日本企業であっても21世紀はダイバーシフィケーション(多様化)とグローバリゼーションの2つの流れをうまく取り込まない限り、成長も生き残りもあり得ない。


研究開発のあり方が大きく変わろうとしている。自社内だけで行っていると、「ノット・インベンテッド・ヒア・シンドローム(自前主義症候群)」といって、別組織が生み出したものであることを理由にその技術やアイデアを「うちにもっといいものがある」と受け入れない意識になりがちだ。しかし、医薬品産業も変革期にある今、それでは取り残される。


海外メディアから「タケダと競合相手の違いは何か」と聞かれるたびに私はこう答える。「日々のビジネスで基本精神をどこまで真剣に忠実に守っているか。そこが違う」と。実際、難しい判断を迫られたとき、最後はタケダイズム(武田薬品工業の基本精神)に基づいて決断する。


武田はこれまでも単に短期的利益に目を向けるのではなく、中長期的な視野から研究開発に投資を続けてきた。毎年売上高の20%以上を研究開発費に投じる企業は世界の製薬トップ20社の中でも2~3社ぐらいだろう。


従来は研究に成功した人が部門長に昇進する例が多く、研究のことしか知らなかったり、自身の成功体験をもとに組織を縛るような傾向が見られた。そこで、ユニット長には予算や人事など大幅に権限を与え、自由裁量に任せた。彼らは個々の研究者たちが個性と能力を発揮できるようなマネジメントを行い、上から与えられたテーマ以外にも、自分のやりたい研究を考え、自ら手をあげ、実効性のある取り組みを実践していくような仕組みを定着させつつある。


日本人はややもすると海外の現地法人に対し、「よきにはからえ」的なハンズオフ(経営に参画しない方針)になりがちだ。ハンズオフの部分も必要だが、重要なのはそのバランスをとりつつ、ハンズオンのせめぎ合いができる力だ。


武田のグローバル競争力を早く高めていくには、日本、欧米、新興国の各地域で、かなりアグレッシブだが頑張れば達成できるようなゴールをどう設定できるかが問われる。ゴールが高すぎると先方は押しつけられた印象を抱き、「モチベーションを上げよう」といっても説得力を持たない。逆にゴールが低すぎると誰もが軽々と達成し、成果はさほど大きくないのにボーナスは高いという緩んだ組織になりかねない。ゴールをどこまで高められるかは相手とのせめぎ合いの世界だ。さらにゴール設定後は6~8週間のインターバルで主要拠点を回り、パフォーマンスをチェックし、問題点があれば突きつめ、必要があれば支援を行う。


私が米国で学んだことは、苦しい時こそ、自分の影響範囲の中で何ができるか。誰かに責任転嫁するのではなく、当事者意識を持って臨むということ。


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