長谷川和廣の名言 一覧

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長谷川和廣のプロフィール

長谷川和廣、はせがわ・かずひろ。日本の経営者、企業再生家。千葉県出身。中央大学経済学部卒業後、十條キンバリー、ゼネラルフーズ、ジョンソンなどでマーケティング業務に携わる。その後、ケロッグ、パイエルなどの日本法人社長を歴任したのち、50億円の赤字を抱えていたニコン・エシロールを1年で黒字化、2年目で無借金経営を達成した。その他数多くの企業の再建に携わり、2000社を赤字から黒字へ転換させた。主な著書に『社長の手紙 若い人たちに贈り続けた大切なこと』『2000社の赤字会社を黒字にした社長のノート』『超・会社力』『社長が求める課長の仕事力』『仕事前の1分間であなたは変わる』など。

必要なのは最後までやり遂げる執念、熱意、そして情熱です。部門長は自分自身が覚悟を決めてマネジメントしてほしい。もはや「できる、できない」ではありません。「やるか、やらないか」が問われているのです。


これからは、いかに伸びるかではなく、いかに生き延びるかです。そこで求められるのは勝つための競争力です。改善でも、新規開発でもいいから競合相手に勝てる商品・サービスを生み出していくのです。それには消費者志向に徹し、市場のニーズをつかみ取っていく必要があります。そこでの成功体験は部下のモチベーションにもつながるはずです。


私は、50億円の赤字を抱えていたニコンとフランスのメガネレンズメーカーの合弁会社ニコン・エシロールを1年目で黒字へ、2年目で無借金経営に転換させました。その際、私は「3か月後に黒字にする」と宣言しました。周囲は冗談かと思ったようですが、これは「3か月で黒字化の準備体制を全部整える」という意味を込めていたのです。何年もかけて赤字を解消するより、短期間で一気に改革したほうが、ずっと楽に建て直しができます。


絶対に部下に任せきりにしてはいけません。相手に嫌われるぐらい、日々あるいは1週間ごとに、チェックリストの内容と現状とのかい離に目を光らせる必要があります。


私が赤字会社で必ず実践しているのが、全社員に「業務チェックリスト」の提出を義務付けることです。(1)問題発見(2)問題に関する情報分析(3)最重要問題の抽出(4)問題解決のための目標設定(5)目標達成のための戦略策定(6)戦略の具体的行動への落とし込みといった項目があります。この6つの視点から仕事を考え、行動する癖がつき、自らの能力へ昇華できるようになっていくと、事業再生の計画は驚くほどスムーズに進むようになります。


部門業績を立て直す利益を生むシナリオづくりで大事なのは、いかに赤字部門に適切な目標を設定できるか、それを達成する計画を立てられるか、そしてどう実行していくかということです。


事業再生では、まず誇りを取り戻す意識改革からはじめます。人はプライドを感じられないことに対しては、精魂を込めて打込もうとはしないからです。具体的に言うと「みなさんのお子さんたちが学校で『うちのお父さんは、あそこで働いているんだよ』と胸を張れる会社にしましょう」と訴えるのです。すると、皆の目の色が変わってきます。


駄目な会社に出向くと、そこには見事なまでに共通点があります。多くの社員が利益に関心を持っておらず、真剣なのはほんの一握りの人たちだけということです。しかも、社内には不平、不満が渦巻いている。その原因はトップが役割を果たしていないことや、明確な理念や目標がないことなどです。


世界的な大企業からベンチャー企業まで2000社超もの事業再生に関わってきた経験からいって、赤字の最大の原因は社長が横着なことです。それは部門長においても同じです。なぜなら、部門の業績の責任はミニ社長ともいうべき部門長にあるからです。


なぜか数字を残せない人や結果を出せない人の最大の原因は、その人が能力や天分、スキルにかけているからではありません。たったひとつ、執着心が弱いのが原因です。


企業レベルでも個人レベルでも効率を考えることは重要です。しかし、それが度を越すと、必ず落とし穴にはまります。私が請け負った赤字の再生会社の多くは近道や抜け道を探し、楽に儲けようとして顧客や世間の信用を失っていました。利益を最大化しようと、品質管理の手順を減らして不良品を頻発したり、強引な営業で取引先からソッポを向かれたり、あからさまな帳簿操作で銀行の信用を失ったり。だからこそ、成果をあげるためには抜け道などないと腹をくくり、丁寧に根気よく実績を積み上げることを真っ先に考えなくてはならないのです。


企業も個人も問題点を明確にすれば、再生は論理的かつ簡単なのです。しかし、劣勢に立つと現実から目をそむけてしまいます。これが再生のチャンスを奪うのです。


いくら負けパターンを分析しても、勝ちパターンというものは学ぶことはできません。しかし、小さな成功体験をきっかけにすれば、早めにスランプから抜け出せます。そして、それをアシストするのは上司の務めだと思います。


これからの世の中で絶対に伸びない人は次の4つのタイプです。「怠惰・ルーズな人」「信用がない人」「弱い者に高圧的に接する人」「チャンスを目の前にしても行動を起こさない人」。私はこれらすべての人を横着者と呼んでいます。高度成長期では、このような人たちでも無難に定年を迎えられました。なぜなら、世の中がどんどん成長する上りのエスカレーターのような時代だったからです。立っていれば世の中が勝手に上の方まで運んでくれたのです。


仕事の面白さを知るには、一度、体力と知力の限界まで仕事をしてみる必要があります。横着者はいままで真剣に仕事をした経験がないので、仕事の勘所というものを掴んでいません。だから余計に仕事がつまらなくなるのです。そんな負のスパイラルを断ち切るには、ハードワークをしてみるのが一番です。


管理職の役割を本当にわかっている人は、それほど多くありません。部下の教育、他部署との折衝、経営方針の伝達など仕事は多岐にわたります。それ以上に重要なのは、部下を本気にさせる能力です。10人いる部下のモチベーションを高めて、目標の3割増しの業績をあげてこそ、はじめて管理職のいる意味が出ます。それができるかどうかがリーダーへの分岐点でしょう。


うるさい人、細かい人、しつこい人。優秀なチームリーダーの条件はこの3つです。どう考えても部下から好かれるタイプではありません。むしろ鬼軍曹と陰口を叩かれるような人です。小さなミスでもうるさく叱る上司なら、部下もミスを犯さないよう、慎重になります。重箱の隅をほじくるように細部をチェックされれば、大きな失敗を起こしません。また、しつこく確認する上司なら、部下の報告・連絡・相談も完ぺきになります。それで仕事は上手くいくのです。


スランプは、誰でも経験することです。相撲の世界に「土俵のケガは稽古で治せ」という言葉があります。一見乱暴な言い方ですが、その裏には「ケガを怖がるな」というメッセージが隠されています。仕事のスランプも同じで、営業周りのスランプのときは、こまめに外に出て、小さな契約でもとってくる。そうやって自信をつけることで抜け出すのが一番の近道です。


日本で2番目に高い山を知っていますか?山梨県南アルプスにある北岳です。標高3193メートルの高い山ですが、みな、日本一高い富士山しか知らないのです。若い現役の方には、この不況の波を上手に乗り越えて、一番を目指していただきたい。


「ひと花咲かせてやろう」という欲を持つことが大切です。いまの地位にしがみつこうとする依存心を捨てること。そして前向きな成功のイメージを持って、人生を切り開いていく。そんな気概を持った人が大きく伸びていくでしょう。減点主義で差をつけた時代は終わりました。これからは何が何でも、利益やシェアを奪い取ってくる社員が勝ち組かもしれません。


戦わないで済まそうとする人は、停滞するどころか、落ちるところまで落ちていきます。いざというとき、戦う自信と気力が養われていないから、踏んばることができないのです。


いまの時代、自分を鍛えるチャンスです。西洋には「荒波だけが優秀な船乗りを育てる」ということわざがあります。また、高校野球や高校サッカーなどは勝ち残っていくチームの選手はどんどん成長します。激戦の中を生き延びていくほど、人は成長します。ギリギリの勝負をするためには、自分の全身全霊をかけて戦わなければなりません。たとえそこで力尽きても、自分の力で戦ってきたという実力が身につくのです。


1年後の自分をイメージすることによって、いまの自分には何が足りないのか、どういうスキルを持てばイメージ通りの自分になれるかがわかってきます。ところがほとんどの人は、目先の仕事に追い回されているだけで、未来を見つめていません。しかしこの手本がない時代だからこそ、1年先、半年先の自分を明確にイメージしていないと時代の荒波にのまれてしまいます。それほど、状況の変化が激しい時代なのです。


今日でこそ、外資系企業を渡り歩く生き方は珍しくなくなりました。しかし終身雇用が当たり前の当時は、私のような生き方モデルは皆無でした。まさに手本がない状態でした。そんな私が着実にステップアップしていくことができたと思うのは、常に自分の1年後の姿をイメージしながら仕事をしてきたからです。


結果から逆算して、自分が今日何をすべきかを論理的かつ合理的に思考できるかどうかが、成果をつかめるかどうかの分水嶺になるのです。


赤字企業のほとんどは、経営陣が一生懸命動いているのに結果につながりません。なぜかというと経営計画書もなしにしゃにむに動き、山勘や皮算用で行動しているからです。成果をあげるには成果をあげるためのレシピを考え、それを忠実に実行する必要があるのに、場当たり的に動き回るだけでは結果は出ません。


成果を急いで顧客からの信頼や長所をないがしろにすると、せっかく築いたブランド力を失ってしまいます。結局、愚直に精度の高い仕事を目指すことが、成果を出すコツなのです。


丁寧に根気よく実績を積み上げる努力は、やがてブランド力になり、大きな成果をもたらします。それは、企業も人も同じです。


最近とくに、多くのビジネスパーソンから「簡単に成果を出す近道はありませんか?」と聞かれます。そんなときの私は「まずその考え方を捨てることが第一歩ですよ」と答えています。


リーダーになるためには、叱り方も上手くなければなりません。私の場合は、部下を叱りつけているときに何を考えていたかというと、その部下の長所です。叱るときは部下の悪い部分一点のみと決め、叱ったあとは24時間以内にその部下の長所を、叱った倍の量で褒めるように心がけていました。


仕事に完璧を期すためには、モチベーションを上げる必要があります。部下が伸びたなと思ったら、迷わずその部分を指摘して上手に褒めるべきです。そうすることによって部下は自分の成長を確認し、自信を持ちます。普段は厳しい鬼軍曹に褒められたら、より一層、自分の進歩を実感できます。


管理職として成長していく人の条件をまとめれば、「部下に嫌われても、仕事に完璧を期す腹の座った人」です。


少なくとも自分の強みは持ってほしい。私の場合は20代のときに身につけた英語力と当時はアメリカにしかなかったマーケティング手法でした。それらをいつもひけらかしているのは嫌味ですが、ギャングが背広の内ポケットに潜ませた拳銃のように、たまにチラリと見せる。そういうアピールも仲間を増やすためには必要でしょう。いま、人を判断する基準は好き嫌いではなく、仕事の戦闘能力の有無で決まる時代なのです。


人脈づくりの基本はマジメとケジメだと思います。なぜなら私自身が「あの人だけは助けてあげたい」と感じた人は皆、真面目な人たちばかりでしたから。また、上下左右のケジメも重要な要素です。上司と部下、取引先といった枠を尊重する誠実な人は誰からも信用されるのではないでしょうか。きちんと段階を踏んで徐々に親しくなっていくような関係の結び方が、ビジネスにおける信頼に直結するのではないでしょうか。


「怠惰・ルーズな人」「信用がない人」「弱い者に高圧的に接する人」「チャンスを目の前にしても行動を起こさない人」というのは、仕事の面白さをわかっていないだけなのです。面白いと思っていないから、仕事を自分から遠ざけようとしているわけです。ただし、こういう人たちに仕事の楽しさを教えることは本当に難しいことです。


上司に可愛がられ、部下たちからいい人と言われるような、社内調整役として力を発揮する人材の重要性は、完全に薄れています。厳しいこの時代では、自分自身で儲けの糸口を探しだし、プロジェクトを立ち上げ、そして成功を勝ち取るような推進力を持った人が評価されます。厳しい戦いの中では、敵をどんどん倒してくれる人のそばにいたいのが人情というものです。


ビジネスは戦争だ。よく部下に対して言ってきた言葉です。だから、味方は多いほうがいい。しかし、そんな簡単なことにも気づかず、淡々と上司に命じられた仕事をこなしている人があまりにもたくさんいます。しかし、現代の日本ではほとんどの企業の経営者はダウンサイジングする機会をうかがっています。そして、味方がいない人、敵が多い人がまず先に、会社からはじき出される危険性があります。


ツキを逃さない人たちは、どんなときでも「どうすべきか」を冷静に考える人です。手本なきこの時代だからこそ、これからは自ら新しいビジネスの手本を考えようとする人が重用されると思います。


スランプに陥らないためには、マイナス言葉を口にしないことが必要です。「不景気だから売れるわけがない」とか、「資金不足だから大手に勝てない」などといった言葉は禁物です。ついそんな言葉が出そうになったら、「不景気だからこそ、売れる商品がきっとある」とか「資金不足でも大手に勝てる抜け道は何だろう」という言葉に言い換えて、声に出してみる。すると自分自身もそれを聞いた周りの人間も、前向きになって活気づきます。


スランプから脱出したいなら、ミスやエラーを反省しすぎないことです。認知心理学によると、ミスを反省するとかえって行動が委縮して、まだ新たなミスを引き起こしやすくなるそうです。私は現役時代、そんな泥沼状態の部下を目にしたら、必ずイエスと言ってくれる顧客のところに連れて行って商談させたものです。もちろん私はついているだけです。クロージングまでやらせて成功と手柄を与えました。


ハードワークには、仕事の面白さを知ることができるほかに、もうひとつの効果があります。それは上司や部署内の人間たちに「お、彼はこの頃、変わったな」と思わせることです。すると不思議なもので、周りの評価が上がれば、本人も仕事が楽しくなってくるのです。


会社側は、「怠惰・ルーズな人」「信用がない人」「弱い者に高圧的に接する人」「チャンスを目の前にしても行動を起こさない人」のようなタイプの人を嫌がります。部下の手本にならないどころか、部署全体のモチベーションも下げてしまう危険性があるからです。対外的にも評判が悪いし、利益を会社にもたらすようなチャレンジをしないわけですから。


いまは下りのエスカレーターの時代です。必死で足を動かしても、なかなか上りきることはできません。そんな時代に横着して停滞している人は、その場にとどまるどころか、どん底に近づいているのです。


営業マンの場合、売りっぱなしの人はダメです。顧客から入金があってはじめて営業の仕事は終わります。しかし、契約書を交わしてそれで仕事が完了と思っている人が少なくありません。しかし、きちんと結果を出す人というのは、相手の支払い能力も勘案して契約をとってきます。そんな些細な気遣いの差が結果的に大きな成果となって表れるのです。


給料が天から降ってきていると思っている人があまりにたくさんいます。会社に行けば給料が出る、と思っているような人にいい仕事などできません。


私が現役時代、部下たちに「ミニ社長になれ」と言ったのも、自分の仕事がどういう利益に結びつき、どう会社に貢献できるかを常に考え、仕事のやることの意味を深く知ることにつながると思ったからです。


例えば、1000本のニンジンを切ってくれと頼まれたとします。それだけではウサギにあげるのか、何かほかの料理の材料になるのかがわかりません。すると、「ま、叱られない程度にやっておくか」と考えるのが人間です。しかし、作業前にこのニンジンは幼稚園児の給食になるのだと知ったらどうでしょう。「細かく切った方が園児は食べやすいだろう」とか「傷んでいる部分があったら除いておかなきゃ」と心配りをするはずです。つまり、自分の仕事の意味を知れば知るほど、仕事に対する執着心は生まれてくるということです。


努力を惜しまない人には、それなりの結果や上司や取引先からの信用がついてきます。反対に数字を残せない人というのは「70点でOKだろう」という学生気分が抜けない人です。


学校の成績と、仕事での数字の最大の違いそれは、学校では70点をとれば落第しませんが、仕事では常に100点を目指さなければなりません。1点足りない99点では、失敗というケースが往々にしてあります。それは、ほんの1か所のチェック漏れが大事故やリコールまで発展する可能性があるからです。ですから100%を目指し、ギリギリまで粘る心の強さは、仕事のプロとしての第一条件です。


真のプロ社員とは、ミニ社長型の人材です。会社全体の仕事を俯瞰して、自分の行動を考えることができる人。「こんな場面では、社長ならどう判断するか」と常に思考をする人です。逆に上司に命じられた仕事をただこなしている人は、いつまでたってもプロにはなれません。


本人も上司も場当たり的に営業活動をしている。そんな企業ほど業績悪化が目立ちます。


企業の商品開発力や販売企画力の問題もあるでしょう。ただし、こと営業においては、倍の成績をあげようと思ったとき、一番簡単なのは訪問先を倍にすることです。分母を多くすればいいのです。実はできない営業マンに一日のスケジュールを聞くと、かなり余裕を持たせている人が多いのです。こういうタイプは空間管理を考えていないケースが多い。訪問先を近場に集中させたり、効率的な移動ルートを考えさせれば、倍は無理でも1.5倍くらいには増やすことができるものなのです。


アマチュアで終わる人は、言い訳が多い人です。私は営業成績が悪い営業マンにその理由など聞きません。返ってくる答えが「自社製品の弱み」か「不景気のせい」のふたつのどちらかだからです。しかし、売れない理由をそういうところに求めているうちはプロではありません。プロはどんな場合でも、どうしたら売れるかを考え抜く人です。


本当の仕事のプロになれる人は仕事で楽をせず、限界まで挑戦する人です。そして、揺るぎない仕事のスキルを持つ人です。


レバレッジ(てこの原理)を利かせるという言葉を若手社員からよく聞きます。最小の努力で最大の結果を得るというのはビジネスの世界では当たり前の話なのですが、その言葉が若い人から発せられると、正直、ちょっとこの人は信用できないなと思ってしまいます。現実のビジネスの中で、このてこの原理を考えてみると、本人の努力が力点、結果が作用点、そしてその人が持つスキルや人間力こそが支点です。てこは強固な支点があって初めて効果を発揮しますが、若いうちからレバレッジという言葉を使っている人は、どうもこの支点の部分で信用が置けないのです。


いまの縮小する市場をどう生きるかには、手本などありません。戦後、日本経済が経験したことがない状態ですから。そんなときこそ重要なのは、数々の生き延びてきた経験則。そして辛い現実から目をそむけないハートの強さが大切です。


一人一人が石にかじりついてでも生き延びたいという意識を持たない限り、日本経済の復活は不可能だと思います。


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