長嶋由紀子の名言 一覧

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長嶋由紀子のプロフィール

長嶋由紀子、ながしま・ゆきこ。日本の経営者。リクルートスタッフィング社長。東京出身。青山学院大学法学部卒業後、リクルートに入社。求人情報誌の営業、人事部課長、人材マネージメント室エグゼクティブプランナー、関東ブライダル部エグゼクティブプランナー、ゼクシィ編集長、ブライダルカンパニーディビジョン長、執行役員就任、ブライダルカンパニーカンパニー長などを務めたのち、リクルートスタッフィング社長に就任。そのほか、社団法人日本人材派協会理事長、J-Winエグゼクティブ・ネットワークメンバーなどを務めた。

時代のありさまと自分とのズレが小さいうちなら、まだ追いつけます。だから10年後の心配をするより、まずは目の前の変化に敏感になってほしいのです。


私はよく「ざらつき感」という言葉を使うのですが、データや企画を見ていても、「本当にこれでいいのだろうか?」と、どこかしっくりこない違和感を大事にしています。そのざらつき感が、変化のポイントであることが多いからです。


データを見るときに、マーケットからのメッセージを読み取ろうとする意識を持つと、数字を読むセンスも養われます。数字を見ただけで、このデータとこのデータを掛け合わせたら、こういう解が出るのではないかというストーリーが描けるようになるのです。


変化を恐れず、むしろ楽しもうとするスタンスでいた方が、結果的に10年後も必要とされる人材でいられるはずです。


将来が不安という人には、「変わるのは必然だ」という感覚を持つことを勧めたいです。たとえば、意に沿わない異動でモチベーションが下がったときには、転職せずに新しいキャリアを積めるなんて組織人ならではの贅沢だし、新たな能力の発見にもつながると考えるのです。


よく中間管理職とは、「上と下の板挟みになる窮屈なポジション」と言われますが、そのように捉えていたら、ずっとそこから抜け出せないのではないでしょうか。もっと自分の立場の優位性に目を向けるべきです。


上司の指示を鵜呑みにするだけではなく、自分の見通しを信じて別のやり方を試すことも必要です。上司の言うとおりにして成果が出なかったら、その結果は自分に返ってくるのですから。


上司は組織全体を見る立場ですから、クライアントの各論までは把握しきれないことも多いのです。それに対し、現場のプレーヤーはクライアントに日々接しているのですから、個別の案件については部下の方が正しく先を見通せることも大いにあり得ます。


組織人は上から与えられたことを真面目にこなすことも大事だし、それによってビジネスパーソンとしての基礎力を養われるのは確かですが、それで身につく筋力だけでは人より速く走ることはできません。さらに上の記録を目指したいと思うなら、ときには人と違う走り方を考える必要があるはずです。


上司からは「通い続ければ、いつか話を聞いてくれる」と言われましたが、私は「それは過去の経験則であって、ほかのやり方もあるんじゃないか」と考えました。そこで、飛び込み営業お断りの会社で、人材は積極的に採用している企業をリストアップし、最新のリクルーティング事情をまとめた資料に手紙を添えて送りました。3回ほど送り、相手がもっと情報が欲しいと思いはじめることに始めて電話をかけ、追加の資料をお持ちしたいと話すと、それまで接点のなかった会社でもアポが取れました。ただ名刺を配って歩くよりも効率的だし、確実に成果があがります。


立場が上になればなるほど重い選択を行う機会が増えます。正解なんてないから、とても迷います。ただ、決断した以上は、選ばなかったこと・捨てたものについては、気にし続けることこそが無責任なことになります。選んだものに全力を注ぐしかないのです。


女性にはもっともっと活躍してほしいです。能力において性差はないのですから。ただ女性のほうが自分に正直で仕事の中でアイデンティティを傷つけられると、職場を去ることに躊躇しなかったり、真面目すぎて予定通りいかないことをのみ込めなかったりする傾向が見られます。この2つが、会社のトップに女性が少ない原因だと私は考えます。良い意味での鈍感シールドをかぶらなくては、進んでいけない時があることを覚悟しましょう。


異動のたびに私は、その理由を聞くのですが、現在のリクルートスタッフィングの社長になる時は「前任者に縛られず、先入観なく取り組むから」と言われました。それが私の特性なのだと。


管理職になるチャンスがめぐってきた方は、ぜひ恐れずに経験してほしいと思います。ストレスも多いですが、楽しみも多くて、時間を共有したメンバーたちから「あの時代があったから、今の自分があります」と言ってもらえると、これは最高の喜びです。


営業に限らず、あらゆるミッションを持った集団は、「2・6・2」に分かれると言われています。先頭集団は2割だけだという意味です。ただし2割に入っていなくても、ゴルフのようにハンディキャップを作れば、すべての人に、その人らしく勝つチャンスはあります。そして、どんなチームでもメンバーであっても勝てるようにするのが真のマネージメントで、メンバーに正しい影響を与えられるのが真のマネージャーというのが私流の定義です。


エースではない人にエースのやり方を押し付けても活きてこないのだということに気づきました。そして、それぞれの人の得意なことを伸ばしてあげないと、限られた期間の中でパフォーマンスを生み出すのは不可能だということも。そこからは、一人ひとりの特性や性格を知る努力をし、得意分野を見つけて、クライアントの担当変更も行いました。おかげで全国でもトップクラスの成績をあげる部署になりました。
【覚書き|リクルートでのマネジャー時代を振り返っての発言】


駆け出しのマネージャーとして早速つまずきました。当時の私は、「メンバーを自分と同じようなやり方をするクローンにすれば、全員が売れるようになる」と考えていました。そして、クライアントのコンディション、戦略の立て方までならいいのですが、提案する企画書、具体的なコミュニケーションの取り方の1つ1つまでチェックしていました。ところが成績は鳴かず飛ばずで、メンバーが病欠することも増えました。とどめは、契約社員の女性から辞表を受け取る際に、「長嶋さんは確かにいつも正しいのですが、あまりに強く押し付けられると、正しいからこそ息が詰まって苦しい」と、はっきり理由を言われたのです。


スタート時はダメダメ新入社員でした。「いよいよ新人類が入ってきてしまった!」と嘆かれたほどです。私は非合理的なことが嫌いなので、何か命じられると「なぜ、そうするのですか?」と生意気な態度で説明を求めたのですが、「まずは黙ってやれ」と言われ、いつもふてくされていました。入社から3カ月過ぎても結果があげられず、周囲からの評価は低くて、話を聞いてもらえなくなってきて。生意気を通すためには成果を出さなくてはと思い、色々試してみて、ようやく指示されていたプロセスが実はとても合理的だったことに気づいたんです。丁寧に説明するような社風ではなかっただけだったんですね。1年目の終わりには、入社3年目までのメンバーの中ではトップクラスの成績を上げることができました。


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