鈴木貴博(コンサルタント)の名言 一覧

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鈴木貴博(コンサルタント)のプロフィール

鈴木貴博、すずき・たかひろ。日本の経営コンサルタント。愛知県出身。東京大学工学部物理工学科を卒業の後、ボストンコンサルティンググループに入社。同社で主にIT分野の企業を担当したのち、取締役事業部長としてネットイヤーグループ創業に参画。その後独立して百年コンサルティングを設立。著書に『がつん!力』『カーライル 世界最大級プライベート・エクイティ投資会社の日本戦略』『進化する企業のしくみ』『アマゾンのロングテールは、二度笑う』『逆転戦略』ほか。

知識の量を増やすことよりも、知識の幅を広げることが重要です。自分が関心のない情報はスルーしてしまいがちですから、意識的に、多様な情報を得るようにしなければなりません。


筋トレと同じで、思考力も繰り返すことで鍛えられます。鍛えておけば、仕事でも使うことができるようになります。


確かに思考力を鍛えるためには、情報を集めるだけではなく経験の量も重要です。私もコンサルティングファームで数々の修羅場や失敗を経験し、そこから学ぶことが多くありました。ただ、これについては、本を読んで間接体験することで、補うことができると思います。


重要なことは、「どういうメカニズムになっているのか?」「どういう前提条件になっているのか?」と考えることです。


情報のアンテナをあちこちに張っておくと、たとえば海外のニュースを観ているときに、「この国では、なぜこんなことが起きているのか?」「日本では、なぜ起きないのか?」と思うようなことがあるはずです。そこで、その国と日本との前提条件の違いを考えてみる。これが思考のトレーニングになります。


新しい情報を得るとともに、定番の教科書を何度も読み返すことも重要です。ある情報を得たときに、教科書の内容との本質的なつながりが見えて、「この現象はこういうことだな!」とわかることがよくあるからです。


知識の幅を広げるポイントとしては、他業種の事例、エンターテイメントやスポーツなどビジネスとは別の世界の事例、外国の事例にアンテナを張ることです。とくに、ヨーロッパや新興国について知っておくのがお勧めです。日本と米国のことはよく知っている人が多いのですが、ヨーロッパや新興国についてよく知っている人は少ないからです。


私がコンサルティングファームで働いていた当時は、「知識よりも思考力こそが重要だ」と言われていました。しかし、実際は、事例をたくさん知っている人ほど思考力が高かった。社員の研修プログラムを作る立場だったことを利用して、ビジネスの知識を問うクイズ大会を行なってみたところ、知識とコンサルタントとしての能力には高い相関があることがわかったのです。事例をたくさん知るということは、思考の可動域を広げるということです。


私は1週間分の全チャンネルの全番組が録画できるレコーダーで話題の番組は欠かさず見ています。重要な経済情報をおさらいするには「ワールドビジネスサテライト」が最適。電子書籍も端末に1万冊以上買ってあります。


同じ商品・サービスでも、A店とB社で料金が異なる理由を考えたり、「なぜこんな低価格でやっていけるのか?」などと考えるだけでも違います。


アポの間など時間が空いたとき漫然と喫茶店に入るのではなく、未体験のことを1回やってみるといいでしょう。1人カラオケをやってみたり、知らない店に入ってみたり。「0」と「1」では大違い。


全体最適のうえで、上司の指摘は聞き入れるべきではないケースもある。その場合、上司に論理的に説明し理解を得る訓練をすれば、経営判断力や胆力の養成につながります。


クレーム主が優先客か劣後客で対応は異なります。劣後客の場合は、経営効率上自社サービスに適応しきれていないことがクレームにつながる場合がある。それが原因のクレームは仕方ないと見切る経営判断もある。


電車の中吊り広告を見るとき、なぜこの事業者は高額な広告を出せるのかを気にすること。調べてみると、事業構造や裏事情などが見えてくることもあります。


起業して事務所を設ける際は先輩のアドバイスに従い、1年半は満足に仕事がない状況を想定しできるだけローコストで済ませました。こうしたアドバイスのおかげでうまく立ち上げられたと思っています。


固定電話には勧誘の電話が多くかかってくるので時間の無駄の温床。ボイスメールなら伝言をメール添付で転送してくれる。新規客には、ファーストコンタクトは自HPにアクセスしてもらえば済む。会社のロゴを印刷した封筒は業者にオーダーするのではなく、その都度プリンターでプリントアウトすれば安上がり。経費削減を考えることは、経営マインドの訓練そのものです。


柔軟な発想をするコツは、まず現実的に一段階だけ考えを広げてみる。次にバカバカしいまでに広い範囲で考えてみて、いかに意味がなりかを実感してみる。その繰り返しで、ちょうどいい範囲の設定を覚えていくのがいいでしょう。


人間は元来、論理的にはできていないので、論理的に思考しているつもりでもしばしば間違えます。この欠点をきちんと自覚したうえで、論理思考をひとつのパワフルなツールとして使うべきでしょう。


「常識を超える力」が重要です。たとえば「ペットブームが起きているのに、ドッグブードの売れ行きが落ちている」など、常識で説明できない事態に出合うと、多くの人は「そんなことあり得ない」「嘘だ」と思考停止に陥ってしまいます。そうではなく「これが事実だとしたら、いったい何が起こっているのか?」とまず考えられるかどうかで、戦略思考ができるかが決まります。


現代のビジネスの世界は、「敵」がよそからやってくる時代です。ある業界の中で安穏としていたら、他業界や外国から来たライバルに一気に蹴散らされてしまう。そんな時代に、まじめにコツコツとオペレーションをしているだけでは生き残ることは難しい。業界や日本という枠からひとつシフトアップして考えなくてはならないのです。


戦略思考は考え方の問題であって、知識は重要ではないという人がいますが、それは大間違いです。常識に反するような事例をたくさん知っていれば常識を超えやすくなりますし、「これと似た問題を見たことがあるぞ」という連想から柔軟な発想が生まれることも多いのです。つねに好奇心を持って、行ったことのない場所に行く、異分野の人と会う、新聞やテレビのドキュメンタリーを見る、といった努力をして多くの事例を収集することもまた、戦略思考のセンスを高めるために不可欠です。


戦略思考はオペレーション思考に比べて偉いわけではありません。むしろ、どんな問題でもいちいち「前提にはどんな問題があるのだろうか?」といったことばかり考えている人は、仕事も遅くなります。職場で「評論家」と言われるタイプですね(笑)。きっちりオペレーション思考で仕事をこなしつつ、局面によっては戦略思考も使いこなす。できるビジネスパーソンは、この使い分けができる人なのです。


戦略思考をするためには難しい考え方やツールは必要なく、「なぜ」を何度も繰り返せばいいのです。たとえば、売上げが減っているとする。「なぜ売上げが減っているんだろう」と考えると、売れる数量が減っているのか、単価が下がっているのか、といった可能性が見えてくる。仮に単価が落ちているとしたら、もう一回「なぜ?」と考えてみる。すると、単純にデフレだから、あるいは競合が価格競争を仕掛けているから、といった可能性が見えてきます。


「戦略思考」にはいろいろな定義がありますが、最もシンプルに、かつ実践的な定義をするなら、「問題・課題を解くときに前提条件を変える力」ということになります。戦略思考は前提条件を広く捉えて、「よりよい解決策があるのでは?」と考える思考法です。


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