鈴木あや(IBM)の名言 一覧

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鈴木あや(IBM)のプロフィール

鈴木あや、すずき・あや。日本のビジネスウーマン。日本IBM理事。同志社大学卒業後、IBMアジア・パシフィックに入社。その後、日本IBM購買部門などを経て、同社理事に就任。

目先の契約だけでなく、地に足のついた長期的なパートナーシップを望んでいることなども好印象を与えます。それにプラスして、取引先から見た顧客の最近の動向に目を配り、ニーズを先読みした提案が盛り込まれていれば、なお一層、積極性を伝えることができます。


クロージングに必要なのは、フォローになる面談後のメールです。上手な文章より、まずマメに書き、コミュニケーションを取り合うことが、より強い関係を築くための一番の秘訣だと思います。


面談前の挨拶だけでなく、のちのフォローもしっかりすることが重要です。面談まで辿りついたものの、その後にフォローがないケースを時々見かけますが、仕事はそこからが本番です。面談のあとに、その日の打ち合わせ内容を要約し、お互いの宿題を明記したメモをメールしていただけると、非常に効果的なフォローになります。


冗長なメールの書面に目を通すのは大変です。二次的な内容は添付ファイルやリンクを活用し、容姿は一画面で見渡せるよう、コンパクトにまとめてあると好感が持てます。


挨拶メールの目的は、企業同士のお付き合いですから、個人的な事項や時候の挨拶は簡略で構いません。メールの目的や、次回のアクションに触れることの方が重要です。


購買という仕事柄、ご挨拶をメールで受けることはよくあります。その中で、この人なら会ってみたい、話が聞きたいと思うのは、当社とビジネスをしたい、前向きな関係を築きたいという積極性と誠意が感じられる文面です。


挨拶状などの書面だけで大きな取引がまとまることは、まずないでしょう。しかし、営業のきっかけをつかむ役目は十分に果たせます。


私はどんなに忙しくても、話しかけにくいオーラを出さないように心がけています。感情の波が激しく、部下に「今日は機嫌が悪そうだから報告はやめておこう」と顔色を窺わせる上司などは論外です。


いちいち指示しないと部下が行動を起こさず困っているなら、まずは自分の行動を振り返ってみる方がいいかもしれません。すべて自分の思い通りに事が運ばないと気が済まない、部下から提案に耳を貸さない上司の下では、部下は受動的にならざるを得ません。懸命に考え、先回りして仕事を進めても、最後に上司の一存で何もかもひっくり返ってしまうなら、無駄な努力はしない方が賢明だと部下は考えるからです。


自分と異なる考え方を持つ部下がいたほうがいいのです。違いを受け止め、上手に生かしていくことが、上司の度量を広げるのです。


以前、弊社に赴任してきて、部下の尊敬を集めたアメリカ人男性のエグゼクティブはこう言いました。「人間に口がひとつしかないのに、耳がふたつあるのは、他人の意見をもっと聞かなくてはいけないという神様からのメッセージだ」と。まさにその通りだと思います。


思い通りに動いてくれる、いわば自分のコピーのような部下を求めてしまうのは人としての性でしょう。しかし、マネジメントの能力は、自分に欠けている能力や苦手な分野を補ってくれる人を、いかに味方につけるかにあるといっても過言ではありません。


上司が苛立ちを感じるのは、自分が想定していた期限を過ぎても部下が仕事を終わらせていなかったり、報告をあげてこないときでしょう。このタイプには仕事を割り振る段階で、期限がいつなのかをはっきり伝えておくことです。部下から「そんなに早くですか」と言われることもありますが、そのときはそこで話し合い、期限を決め直すなりすればよいことです。


報告や進行のタイミングの勘所がよくわかっている部下には、「失敗したら一緒に謝りに行ってあげるから、思い切ってやってごらん」と任せます。一方で、「何かあったら手遅れになる前に知らせて欲しい」と念を押します。誰しも自分の失敗は言い出しにくいものですが、報告が遅れると状況はどんどん悪くなっていきます。それは未然に防がなくてはいけません。


私は部下によく「何か迷うことがあったら言ってね」と声をかけます。他部門との折衝などでは「私が出て行った方が話が早いと思うならいつでも呼んでください」と伝えています。執務中も部下に「ちょっといいですか」と話しかけられたら、「もちろん!」と答えるようにしています。


以前、弊社に赴任してきていたアメリカ人男性のエグゼクティブで、部下の尊敬を一身に集めていた人物がいました。彼は、部下の意見をとにかくよく聞いてくれたのです。個室を持っていましたが、ドアは開いたままでいつでも入れるようにしていました。アメリカ人上司というと私たちも少々構えるものですが、その壁を取り払おうという配慮です。


部下が指示をしないと動かない状況を変えたいなら、「自分で動けばそれが評価される」ということを、部下に伝える機会をつくるべきです。


部下に上手く使われることも、上司たる自分の役目であると私は思っています。


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