野木森雅郁の名言 一覧

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野木森雅郁のプロフィール

野木森雅郁、のぎもり・まさふみ。日本の経営者。アステラス製薬社長。愛知県出身。東京大学薬学部卒業後、藤沢薬品工業に入社。医薬事業部統括企画部長、取締役、子会社のフジサワ・ゲーエムベーハー社長、本社執行役員、医薬事業部副事業部長、医薬企画部長、常務、経営戦略本部長、専務を務めたのち、藤沢薬品工業と山之内製薬の合併でアステラス製薬が発足。アステラスの副社長を務めたのち、社長に就任。

もめごとはその場で解決し、後々まで引きずらないことが重要。


現場の意見を無視して決めてはいけない。


相手が一番若い人でも耳を傾ける。そうしないと判断を誤ってしまいかねません。


会社にはいろいろな人がいる。そして、能力の異なる人で構成されたチームは、同質の集団よりも大きな力を発揮する。


自己顕示欲の強い人は部下の意見を聞かずに、自分だけの考えで判断を下そうとしがちです。それではダメ。


同じような人間ばかりではやれることは限られる。部下に自分と息が合う人ばかりを選んではいけない。


海外企業の買収交渉などに臨む際は、先方との間で必ず誤解はある。とにかく細かく確認や修正をしよう。


薬価の引き下げといった逆風は、日本だけでなく海外でも同じです。成長の余地があると言われるアメリカに限らず、世界で存在感を高めるには、創薬力の向上が欠かせません。旧山之内製薬と旧藤沢薬品は得意とする研究開発の分野が異なるので、シナジー効果が発揮できています。


まずは製品ありきです。私の使命は真に価値のある医薬品を開発し、日本、アメリカ、ヨーロッパなど地域ごとの売上を最大限に伸ばしていくことです。新薬の研究開発には10から15年と長い時間を要するので、短期的な数字に一喜一憂してはいられません。


適切な薬を使えば症状は緩和することを認知してもらうために、啓発活動を行って市場の拡大を目指します。


現代のように環境の変化が激しい時代には、組織にもまた人にも、変わることを躊躇しない柔軟性が要求されます。当社の「明日は変えられる」というスローガンには、こういった意味も含まれています。


他人の意見を聞くという態度は、どんな人にとっても有効だと思います。とくに餅は餅屋というように、その道のプロには、外部の人間には敵わない知識や経験の蓄積があるのが普通ですから、そういうものは大いに利用させていただくに限ります。そういう意味では、聞き上手な人というのは間違いなく学習能力が高いといえます。


製薬会社では、新たに発見や合成された物質が製品化に至る確率はわずか19700分の1です。しかも、運や偶然性に左右されることが非常に多いのです。そのほとんどが無駄になるとわかっていてもなお、来る日も来る日もうまずたゆまず努力を重ねる。それがあって初めて、19700分の1の幸運に巡り合うことができるのです。19699の試行錯誤は、患者さんが喜んで使ってくれる新薬を生み出すためにすべて必要なことであって、ひとつも無駄はないのです。


自分の仕事やキャリアに直接関係のある勉強をするのは大事なことですが、それ以外のことは無駄だと切り捨ててしまうのは賢明な態度とは言えません。


これは自分とは関係がないとか、好きじゃないとかいって自ら壁をつくってしまわずに、何でも興味を持ってかじってみればいいのです。好奇心に蓋をせず、何でもやってみることです。これが、明日を変える人間になるための究極の勉強法だといっていいでしょう。


私の見る限り社会科学や地理、歴史といった一般的な教養を、日本のビジネスマンはあまり勉強していません。これは問題です。発想や思考の源泉である教養が弱いというのは、変化に耐えられないと自ら言っているようなものですから、自信がない人は意識して教養を高める努力をした方がいいでしょう。


好奇心に任せて様々なことを勉強して、知識のすそ野を広げておく方が、将来に役立つ可能性はよっぽど高いのです。仕事に必要なアイデアやひらめきも、もとをただせばどれだけ幅広くものごとを知っているかにかかっているのです。


環境が変化すれば、仕事で必要とされている知識やスキルも当然変わってきます。つまり、無駄をしたくないと、いま仕事に使えることばかり勉強するのは効率的どころか、もしかしたらそれまでの努力が一瞬にして灰燼に帰してしまうかもしれない危険な行為なのです。


課題に対するアプローチの仕方や表現の方法が自分の中にある常識に当てはまらないからといって、これは違うと拒絶してしまったら、それこそ何も学ぶことはできません。異質を受け入れられるということがグローバル人材の条件だといっても過言ではないでしょう。


自分の得意な分野や、既知のジャンルであっても、聞くことが学びにつながるという点は変わりません。とくに自分と異なる意見は、自分が気づかなかったところをカバーしてくれる可能性が高いわけですから、反対意見こそ勉強になると思ってかみしめるべきです。


たとえ断片的な情報収集しかできなかったとしても、それによってその分野に好奇心が持てれば、のちの吸収力が断然違ってきます。この好奇心というのが、新しいことを学ぶ際には大変重要なのです。


知らないことは何でも人に聞けばいいのかといえば、それは違います。やはりベースとなるものがまったくないとなかなか理解できませんし、正確な判断も下せません。聞く前に、自分である程度勉強して全体像をつかんでおくことは必須です。あらかじめ知りたい分野の本を何冊か読んでおくのがいいでしょう。


私は会社の意思決定においても重要な部分は必ず現場担当者の意見を聞き、それを尊重するようにしています。その方が、自分の考え方にこだわるよりは、はるかに間違える確率が減るからです。


ビジネスマンにとって最も大事なのは、プロフェッショナリズムを持って仕事に臨むことです。勉強というのは、そのための土俵づくりに他なりません。ですから、何をどのように学んだらいいかは、それぞれが自分で考え、気づいていくべきなのです。


外国人との話し合いでは常に誤解があることを前提に考え、かつ備える必要がある。日本側が「互いに理解し合っている」と思っていた事柄で、問題が突然起きることも多かったからです。


外箱のパッケージデザインも世界で統一すると決めて欧米各国の事務所などに提示しましたが、多くの国から返答が来ません。理由を聞いて、初めてわかりました。例えば北欧で販売するためには複数の言語での表示が必要でした。日本では想像できない様々なルールがあったのです。各国の担当者からすればとても受け入れられない案だったわけです。それぞれの国の規制や実情を細かく尋ねました。


社長になって意思決定を求められる機会は格段に増えましたが、不思議と決断を下すのに難航したという記憶がありません。現場主義を貫いたことに加えて、合併した時に定めた、環境の変化に応じて柔軟に変わっていく会社にするという方針がブレなかったからでしょう。


組織にはいろいろな能力を持った人が集まっています。そうした人を生かさなければならない。その意味でも、意思決定を求められる時には、有能で、かつ懸案について実情を最もよく知っている人の意見を聞く。その姿勢を社長になってからも続けようと改めて胸に刻み、実行してきました。


社長になって肝に銘じたのは、自ら心がけ、周囲にも求めてきた「現場主義」の遂行です。現場主義といっても、よく言われる3現主義、すなわち、「現場」に出向いて「現物」に直接触れ、「現実」をとらえるといったものではありません。日々訪れる意思決定の局面で、現場を最もよく知っている人の意見を聞き、それをベースに判断するというものです。


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