重光昭夫(辛東彬)の名言 一覧

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重光昭夫(辛東彬)のプロフィール

重光昭夫、しげみつ・あきお。辛東彬、シン・ドンビン。在日韓国人二世の実業家。韓国ロッテ財閥会長。青山学院大学経済学部卒業、コロンビア大学大学院でMBA取得。卒業後野村証券に入社し、ロンドン支店で約6年間実務経験を積む。帰国後、ロッテ商事に入社。プロ野球球団ロッテオリオンズの本拠地を川崎球場から千葉マリンスタジアムに移動し、千葉ロッテマリーンズに変更。同チームの改革を行った。韓国ロッテ財閥を担当し、積極的なM&Aで同財閥を大きく発展させ、アジア各国に進出を果たした。父はロッテグループ創設者の重光武雄氏。

経済が伸びるところ、伸びそうなところに賭けていくことが重要ではないでしょうか。縮小する市場で永続的に成長していくのは難しいですから。


事業拡大の際は、あまり本業と違うことはやらないということです。現在のロッテと関連する事業が対象です。私は地理的にも、業務内容的にも、じゅうたんを広げるように領土を拡大していきたいと思っています。じゅうたんを飛び地に放り投げて、飛び地にポッと出ていくようなことは考えていません。そのため進出先は、地理的に言うと、アジアが中心です。そして、あまり関係ない電子機器や自動車はやりません。ある程度関連性のある事業だけです。


今後も、定めた目標に向けて、M&Aや海外展開は続けていきます。ただその中でも、ロッテグループの持つ、品質に対する高い意識は必ずキープしなくてはなりません。またジャイアンツ型やサムスン型と言われるような、1・2年の超短期で成果を求めるようなやり方よりは、もう少し長期で、事業や人材を育成していきたいと思っています。


経営者の能力や実力は日本もあまり変わりません。あとはリーダーシップを持ってやるかやらないかです。ユニクロやキヤノンなどの日本で好調な会社の多くは、オーナーやそれに近い経営者の方が、ガチッと経営の主導権を握って、自分でパッパッと決めていっています。日本企業特有の合議制が機能することもあるでしょう。ただ、M&Aのように、「この価格でいま決めるかどうか」というときに、みんなで会議をして決めることは不可能です。


食品や流通は内需産業ですが、内需が非常に悪くなったアジア通貨危機(1997年)では、輸出産業である石油化学を持っていたので助かりました。逆に外需が悪くなったときも、内需がしっかりしていれば大きな損害を受けることはありません。外需と内需は割と反対に動くケースがありますので、その両方を抱えていると、グループ全体のポートフォリオのバランスが取れるんです。


M&Aは基本的に、安くないと買ってはいけません。たとえば、インドネシアで現金卸問屋のマクロを買収したときは、ちょうどリーマンショックの1か月半後でした。当時は「こんなときに買って、気が狂っているんじゃないか」と言われましたけれど、いま考えるとあれは最高のタイミングでした。安く買うと、それだけ設備投資などに資金を回せます。だいたい、そうしたときには、買収の競争相手もいませんから。


私は証券会社にいましたから、これは最高のチャンスだと捉えました。そして、積極的にM&Aを仕掛けていきました。
【覚書き|1997年アジア通貨危機の際に積極的にM&Aを行った理由についての発言】


統括会長(父のロッテ創業者の重光武雄氏)も昔は銀行に非常に苦労しています。ですから私もあまり借り入れに依存しないつもりです。グループ内にはまだいくつかの未上場企業もありますので、いまはそれらの上場なども含めて検討しています。


パキスタンは治安は良くありませんが、ビジネスリスクはあまり感じなかったので、2年前に現地の石油化学企業に投資しました。ここはグループすべてのM&A案件の中でベストパフォーマンスです。競合が少ないんです。グローバルカンパニーも、治安の不安定さがネックになってあまり進出してこない。早いうちに進出すると先行者メリットが出ます。


米国型の経営モデルでは、企業の専業化、ひとつの業態に集中していくことがいいと言われてきました。ただ、私はアジアは違うと思うんです。なぜかというと、アジアの中でも新興国は、やっぱり低信頼性社会なんです。何が起こるかわかりません。たとえば、現地の建設会社に頼んだとして、本当に手抜きなくなっていると誰が証明できますか。たとえ自社で建設せずに現地企業に頼むにしても、発注するうえで我々がわかっていることが大切なんです。
【覚書き|グループ総出で外国へ進出することについての発言】


現在、ベトナムのハノイ市内に大型複合ビルを建設していますが、これは典型的なわれわれの開発手法でしょう。大型タワーの中に、ロッテの百貨店やホテル、アパートも入れていく。そうすれば間違いなくその土地を象徴する建物になります。シンボルタワーとなるビルを、ロッテセンターという名前でやりますので、ロッテのブランドを知らない人はいなくなります。そのうえで、我々の菓子や飲料を販売していけば、いろいろな形でシナジー効果が出るのではないでしょうか。


グループで他国に進出すれば、ブランドイメージをみんなで高めていけます。1社だけでポッと出ていくのはリスクが大きいし、ブランドに対する投資も1社で負担しなければなりません。効率がよくないのです。


1業種だけで他国に進出するのは基本的に避けたい。たとえば、ベトナムには現在、グループで進出しています。ロッテ百貨店や、ロッテマート、ロッテシネマ、ロッテ建設などと、グループ各社を次々と進出させていくのが私の方針です。各社が出れば、この次にホームショッピングを進出させられたりして、いろいろな広がりが出てきます。


上場すれば、いままでの家内事業的な企業から公の企業へと変わります。自分自身の襟を正さなくてはならない。それが企業にはプラスになるんです。いい意味での規律を持てますから。


私は証券会社出身なので、株価や時価総額をチェックしながら、資金調達の多様化や投資家に報いることを考えていきたいと思っています。


私の場合は、目標を定めて、そこに向けて積極的に成長していくべきだという気持ちがあります。


グループが成長を続けるうえでも、社員が共通に持てる目標があるほうがいい。それも一度聞いたら忘れられないようなわかりやすい目標がいいと考えました。チャレンジするなら、それぐらい積極的に挑戦しようという非常に単純な理由です。
【覚書き|韓国ロッテグループの目標を「アジアトップ10」にしたことについて】


誰もがダメだという案件の中に、宝の山が埋もれているんです。危機こそ、安値で買える最大のチャンスです。
【覚書き|M&Aの成功率が高い理由を尋ねられたときの発言】


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