酒井眞一郎の名言 一覧

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酒井眞一郎のプロフィール

酒井眞一郎、さかい・しんいちろう。日本の経営者。大手防塵・防毒マスクメーカー興研株式会社会長。レナウン商事(のちのレナウン)を経て、父が創業した興研に入社。その後経営を引き継ぎ、ユニークな人事制度などを導入し同社を大きく成長させた。

効率ばかりでは人は育たない。大きな研究というのは長く働いてもらわなければ成果が出ない。


古臭いかもしれませんが、人を育て、長く働いてもらえるような環境が整っている企業の方が、長い目で見たら効率がいい。


経営者は臆病でなければならないと思います。ひとつのヒット商品が生まれても、将来にわたって安泰ということはあり得ないのです。経営には必ずリスクがあります。社員の100倍、リスクを感じなければなりません。一方で社員の100倍、夢を持っているのも経営者だと思うのです。


私は「時代に置いてきぼりにされるのでは」という恐怖心を人一倍持ち続けています。そうした恐怖心を払拭するには、利益を生む芽をどんどんつくらねばなりません。


画期的な製品は、ある日突然できるというのではなく、地道な努力の積み重ねの上にアイデアが加わってできるのです。


商品には必ずライフサイクルがあるので、利益をあげないものにしがみつくより、次に利益をあげる商品を生み出したほうがいいとの考えを実行しています。


経験から思うのですが、画期的な商品は決まって管理職以外から生まれるものです。私は管理能力のみでピラミッドをつくると、画期的な商品は生まれないと思っています。実績や発想力、知識と技術など、複数の要素を組み合わせないと画期的な商品にはなりません。


当社では管理職は「地位」ではなく「機能」にすぎません。管理能力があれば性別や社歴の違いは問わず起用します。


当社の人事制度は自分がなぜこのような評価なのか、何をやれば昇格するのかなど、全部公開しています。


当社の人事制度は、一度降格してもまた復活できるシステムになっています。これが一番大事なことです。


経営者にとっても技術者にとっても、マネをしないものをつくるのは大変なプレッシャーです。掛け声だけで、斬新な製品が出てくるわけではありません。10年、20年と地道な努力を積み重ねてきて、ようやく新しい製品が生まれるのです。


世の中が求める財やサービスを供給し、従業員を雇用し守る。そして利益をあげて納税する。この3つの機能を果たすから、企業は世の中に受け入れられているのです。ですから「利益をたくさん稼げればいい」という考え方をしてほしくはありません。


株式会社とは、株主と経営者と社員が同じ夢を見る組織です。


当社ではトップが研究開発動向を的確に把握し、合わせて最適な人事制度をつくり、人真似をしないという基本理念を30年かけて社内に浸透させた結果、世の中になかったものが生まれています。


研究開発職をはじめとした人材に活躍してもらうために、独自の人事制度もつくりました。「3軸独立評価システム」と呼んでいるものです。1人の人材を「管理能力」「専門能力」「会社に対する実績」という3つの軸で個々に評価し、どの軸で給料が上がってもいいというシステムです。


社員が研究成果を発表する定期発表会は毎月1回開いて、毎回、6つか7つのテーマが発表されます。当社の研究開発職70人がほぼ全員参加するほか、取締役など役員も参加します。研究テーマは「クリーン」「ヘルス」「セーフティ」という当社の方針に沿っていればほぼ自由です。それだけに発表者は一層その中身を問われます。それぞれの発表に対し、開発技術の論理性や評価の正当性のほかにも、「オリジナリティはあるのか」「収益性は見込めるのか」といった厳しい質問が、参加者である先輩や上司の研究開発者から飛んできます。


経営者として、利益が出るかどうかわからないものの開発を黙って見ているのは、とてもつらいものです。経営者は、それを我慢できる仕組みづくりや舵取りをするのが役割です。


全員が納得する人事制度システムの構築に、20年という時間がかかりましたが、システム構築以降、上手く機能しています。ただし、毎年システムの見直し会議をやっています。


私は社長になって、資本主義の厳しさを痛感しました。過酷な資本主義の中では、収益をあげるために人材を過酷に使いますが、それで社員が幸せになれるのでしょうか。また、大企業は優秀な人材を集めて、つまらない仕事も優秀な人にやらせます。これはおかしいという思いもありました。中小企業は大企業のように優秀な人材を潤沢には集められません。社員を会社の中で有効に使い会社が繁栄するとともに、かつ社員が幸せになる道をと考えた制度です。
【覚書き|同社の独自な人事制度について語った言葉】


社長就任後、新しい人事制度として「3軸独立評価システム」をつくりました。1人の人材を「管理能力」「専門能力」「会社に対する実績」の3つの評価軸で見るものです。すべてで優秀である必要はないが、ひとつの軸では優秀になってもらいたい、それを会社が生かしていくという考え方です。


私は社長に就任したとき「マスクは汚いものをクリーンにし健康を守っている。これは広い意味でセーフティの分野なので『クリーン』『ヘルス』『セーフティ』の仕事をしよう」と方針を打ち出しました。この範囲ならマスク以外でもやっていいと、研究者に発想の自由を持たせました。


私どもは「人の真似をするな、徹底的に研究しろ」という標語を掲げています。これはメーカーならどこでも掲げている標語です。研究開発費も売上高の7~8%で、特別に高い数字ではありません。ただし、当社が世間の会社と違うとすれば、標語の運営を徹底させていることかもしれません。


当社のような技術立社の企業では、生まれてくる技術をどのようにマネジメントするのか、その方向性と軸をつくるのは経営者でなければならないと思うのです。


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