近藤史朗の名言 一覧

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近藤史朗のプロフィール

近藤史朗、こんどう・しろう。日本の経営者。リコーの社長。新潟県出身。新潟大学工学部卒業後、リコーに入社。画像システム事業本部プリンタ事業部長、画像システム事業本部副事業本部長、執行役員、画像システム事業本部長、上席執行役員、常務、MFP事業本部長、専務などを経て社長に就任。

現在起点ではなく、未来起点でお客様がどう変化して、どういう固有価値がトレンドになるかを考えるべき。


新製品や新しい事業は自分でできたわけではなく、人から頂いたものだと思っていますが、これは真実です。


社内公募で「好きなやつ集まれ」と言っています。


我々は立ち止まっていることはできない。一人一人の取り組みが、日本の復旧・復興へとつながる。


鉄壁を誇ったビジネスモデルも、いずれは大きく方向が変わることも考えながら進まなければいけません。


イノベーションは「技術革新」と訳されることが多いですが、単に技術革新とすると範囲が狭くなってしまうように感じます。「新しい顧客価値をつくりだす」と考えた方が、より理解しやすいのではないでしょうか。そう定義すると、技術がいくら優れていても顧客価値を生まないものはイノベーションとは言えないのです。


社内向けの仕事は、お客様のためではなく会社のための仕事であり、顧客価値を生む性質のものではありません。会社内部のための仕事そのものを極力簡素化し、販売担当者がお客様優先の仕事に集中できるようなシステムに変えるように指示し、効率化を図っています。


「マネジメントする立場の者は、常に真摯さを失わないことが重要であり、その素養がない者は高い地位につけるべきではない」というドラッカー氏の考えを念頭に置き、私自身どうあるべきか常に自問自答しています。


世界最大の事務機器販社である米アイコン社を約1721億円で買収しました。この買収案件について社内会議に諮りながら、私の中では買うという結論が出ていました。会議では買収の課題やリスクについての議論だけでなく、慎重論も聞かれましたが、桜井会長(桜井正光会長)からは「(買収金額が)ここまでなら会議をしなくていい。任せたから君たちで判断して決めろ」と言われました。現場に権限が与えられるからこそ、リコーは意思決定が早いのです。


一方的に情報を伝えるのは、知の伝達であって、知識創造でも何でもありません。


リコーがデジタル化に大きく舵を切ったころ、技術者の中には納得できない人もいました。しかし、デジタル化は会社の既定路線です。だから会議ではデジタル化の是非ではなく、「いかに効率よくデジタル化できるか」だけを話し合いました。管理職を缶詰にして、毎日のように試行錯誤の結果を持ち寄って議論し、宿題を出しました。すると技術者とは不思議なもので、「やらなければいけない」という気持ちになってきます。基本的にNOとは言いません。与えらえた課題はクリアしなければ済まないのが技術者という人種です。


会議の在り方は時代時代で変わります。現在は会議を短くする。資料を少なくする方向に改善しています。インタラクティブな意見交換ならいいのですが、黙って2時間も話を聞くのは、暴力です。知と知、経験と経験がぶつかり合って知識創造されるのが会議の素晴らしさです。議論することが大事で、資料の読み込みや説明に時間をかけるべきではないのです。


会議でアイデアを出してもらうために場をリラックスさせたり、緊張感を持たせたり叱り飛ばしたこともあります。気を付けてきたのは、会議で激しく意見を交換した相手は、あとできちんとケアすること。また会議の場で元気がなかったり、気になったメンバーにもあとで声をかけたり、電話をする。フェイス・トゥ・フェイスで相手の目や表情を見ながら話せる会議だからこそできることです。


私はデジタル化にする理由を100%納得してもらおうとは思っていませんでした。ただし、自分の考え方はわかりやすく話す努力はしました。同時に「自分たちにもできるんだ」と現場が思えるような小さな流れを意識的につくり、それを大きな流れになるように仕向けました。そのための目標値を細々と決めて縛り付けるような小さな議論はしないようにしました。職人である設計者や技術者を動かすには、論理的に納得させ、頭の中を共有するという作業が必要です。
【覚書き|リコーがデジタル化に踏み切った当時を振り返っての発言】


会議は長いけれど、意思決定が早い。それがリコーの会議の伝統といえると思います。リコーの場合、会議は最初から結論が決まっていることが多く、その結論について「どうしようか?」という話しにはなりません。結論が決まっているのに会議に時間をかけるのは、会議自体が意思決定を組織全体で共有するための大事な手続きでもあるからです。


多くの場合、会議の目的は意見を出し合って皆が納得して共有できる結論を導き出すことです。しかし、ときとして「やる」という意思決定をしているのだから、やるためにはどうしたらいいか、どうやればベストかを議論してくださいという会議を方向付けするケースが出てきます。


現場で起こっていることは、ひとつひとつが生き物です。現場については、やはり現場の人が一番よく知っています。


経営のトップには、MBAの資格を持つ人や、若いときから将来の幹部候補として英才教育を受けた人も少なくないでしょう。しかし、私の場合はそういうものとは無縁でした。むしろ、それがよかったと思っています。ビジネススクールなどで学ぶことは、結局は、過去の事例研究で、いわば冷めた加工食品です。


現場を知っていることと、未来をつくることは違います。現場を知っていて、その範囲の中でものごとを回しているのと、この中から次にどんなことがやれるかと思考を飛躍させることとは異なります。後者のためには「勉強」だけであんく「研究」も大切です。何が本質的な問題なのか把握するには、やはり研究が必要になってくるのです。新しいものは、その研究の中から生まれてきます。


私は常に新鮮な現場、実際の体験からこそ学びたいと思っています。自分自身で動いて、自分自身の手で直接得たものを糧にしたいと考えています。


社長になった現在、私は社員たちに対しても「自分たちがつくった商品を、最初に自分で使いなさい。使ってみて、使い方まで提案しなさい。」とうるさく言っています。自分たちがこれまでにつくったもの、経験したものの中からこそ、リコーのこれからの新しいビジネスも生まれてくるはずだと考えているからです。


エンジニアというのは、どんな技術で何ができるかと、いろいろ考えているものです。私も複写機のデジタル化の中で、何ができるかということを常に考えてきました。ただ、それは机の前に座って本を読みながらではありません。大事なのは、自分で体験することです。


登山も私の趣味のひとつですが、まったく新しい商品を開発するのは、チームでエベレストに登山するのと同じです。山登りをしている限り、リーダーはパーティを生きて返さなければなりません。つまり、開発に失敗するわけにはいかないということです。メンバーが泣こうがわめこうが、ゴール到達を果たさなければならないのです。


私にとって、一番勉強になるのは、なんといっても、いろいろな人と会うことです。会社なら現場のエンジニアと会って話をする、生産ラインで商品の組み立て加工をしている人たちと話し合う。オフィス、店舗、その他さまざまなところを一生懸命、見て回っています。現場でいま起こっていること、やっていることについて話を聞きます。


本や新聞の加工された情報から、その裏側にあるものを読み取ることも必要です。常にそれを意識しながら本や新聞と接するように心がけています。


本や新聞を読んで知識や情報を仕入れることは日常的に行っています。しかし、本や新聞から学ぶのは、きれいに調理された豪華な料理を食べるようなものです。加工されたものなので、面白いがあまり役立たないという思いが少なくありません。


成長と体質改善を実現するには高効率経営の実現が必要です。既存の仕事領域を圧縮し、そのリソースを成長のための新しい領域にシフトしていくことを目指しています。


リーダーは常に、「過去の事実」「いま自分が取り組んでいること」「その先の未来に起こり得る可能性」。この3つを考えて責務を全うしていかなければなりません。過去、現在、未来を考えること、これを一人ですべて管理することはできません。従って、会社全体でビジネスの変化の予兆はどうあるのかと、常に過去、現在、未来の中で考えていく必要があるだろうと思います。


困難な中でも諦めず一生懸命進むこと。そして激しい変化が続くグローバル時代に、未来を見通せる力を持ち、真摯で、諦めずに挑戦し続ける人材こそ次代を担うグローがるリーダーとなっていくと確信しています。


世界は一層の効率化、低コスト化に向けて動いています。最近は社内でも、「会社に出社しない働き方を考えて欲しい」と指示を出しています。たとえば、銀座にある営業オフィスでは、今年の夏は節電ということもあり、常駐するオフィスには出社せず、直行直帰などで効率を上げる働き方を実践しています。会社への出勤時間が無駄となるケースも多く、その分お客様のところに直接うかがえるよう仕組みを検討し、ようやく実現してきています。


リーダーにはチームビルディングの能力が不可欠です。たとえば、課題解決にはビジョンの共有、全員で目的を達成するという意志形成能力、適切な役割の分担、チームシナジーの発揮などが必要ではないでしょうか。当然のこととして、的確な判断力を持ち、誰よりもリスクに対して敏感でいることも条件になります。


いまのリコーに最も期待されている人材は、顧客価値を生むことのできる人材、次世代のビジネスモデルを考えられる人材だと思っています。私はそうした新しい顧客価値の創造、言い換えればイノベーションを実現できるリーダーとしての素養がある人材を生み出していきたいと思っています。


アナログ機からデジタル機への移行、複合機化などにおいて、いろいろな社内の抵抗もありました。しかしそういった反応は会社が健康である証拠なのです。私はそれを「抗体反応」と呼んでいます。体の抗体反応と同様、何か新しいことをやろうとすると「ノー」と言う人が出てくるのです。私はそうした反対の声にも耳を傾けながら機能の複合化を進めデジタル機のフルラインナップ化を図りました。


競争が激化する中、内部成長だけでは到底間に合いません。時間を買うことが当時はM&Aの大きな狙いでした。また、それ以外にも未取引であったお客様との関係構築、直売におけるおい客様接点力の強化、人的リソースの獲得などがあげられます。


リコーは世界金融危機後のリセッション(景気後退)の中で非常に苦しんでいます。人員の増加と、円高による影響で大変な時期を迎えています。私が社長になった年、「筋肉質にならなければ駄目だ。リストラもやむを得ない」と社員に伝えました。しかし業績が好調を維持しているときには大きな改革には踏み切れないものです。


自らを正しく認識することは、人を理解する第一歩です。考え方の違う者同士が尊重し合うということはそういう基本があってこそでしょう。


お互いに反発ばかりしていてもどうにもなりません。大事なのは互いが異なる考え方を認め合うことです。そして、目標はひとつなのだと理解することです。


成長が終わるということは、言ってみれば今までの方法が通用しなくなるということです。だから私はこれまでのモノ作り・開発や売り方ではなくて、「こんなものがあったら」という、未来を起点にした発想で経営を作り直そうと言い出したのですが、なかなか理解されませんでした。


異なる考え方を認める。入社して以来、2度の大きな危機に直面する中で、私はその重要性を強く認識しました。


「自分はいろいろできる」とか、「自分は偉い」とか、「すべて理解できている」などと一切考えずに、いつも同じ目線でお客様や社内の仲間、あるいはいろいろな競合相手と接することで、ずいぶんと新しい着想を頂いていると思います。


等身大の自分であることをやめてしまうと、誰も話してくれなくなります。すごくいいヒントになる話をしてもらえる機会があっても、そのチャンスを逃してしまうことになる。


未来起点で発想するための強力なツールこそビッグデータ分析であり、「見えていない現在」と「これから起こる未来」を知るヒントが得られます。


未来と現在をつないで両者の間にある溝を埋めるためには、マーケティングと技術経営を徹底的にやらなければいけません。これが経営の核心になるということです。


私が製品を開発したり新しい事業に取り組んだりする際、多くの経験を持っている方と、いかに話をしたりコミュニケーションを取ったりできるかにかかっている。


ビッグデータの時代には、巨大なデータの中に宝が埋まっているわけですが、それを掘り出さないと、価値は見えてきません。これからはビッグデータを分析、活用する能力や人材をいかに獲得できるかが、企業の競争力において一番重要になると考えています。


現在、世界中で約230万台の複合機がネットにつながっていて、日々膨大なデータが我々のサーバーに蓄積されています。それらのデータを見ると、曜日や季節によって使用量が規則的に変化することや、国や地域ごとの利用傾向に特徴があることが把握できます。それに基づいて、お客様の需要に合わせてトナーや用紙などをお届けしたり、サポートを手厚くしたりといった判断ができます。また、どのような機能がよく利用されているか知ることで、その知見を商品企画や販売促進、設計開発、生産や在庫の管理、マーケティングなどにも活用できます。


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