近田哲昌の名言 一覧

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近田哲昌のプロフィール

近田哲昌、ちかた・のりまさ。クチコミ関連事業・インターネット広告代理店の「サイバー・バズ」取締役。兵庫県出身。関西学院大学卒業後、大手都市銀行を経てサイバーエージェントに入社。営業マネジャー、営業局長を務め、実績を残す。その後、サイバー・バズに移り取締役を務めた。著書に『こうしてチームは熱狂し始めた。』ほか。

目先の数字を追うだけでは人は成長しません。やはり中長期的な視点が必要です。


信頼関係は一朝一夕にはつくれません。コミュニケーションを積み重ねていくしかない。


熱狂する原動力が何かと問われれば、私の答えは「ビジョン」です。


過度の競争は不要ですが、適度な競争は、いい緊張感を生み出します。仲間意識や連帯感のあるチームと単なる仲良しグループは別物です。


ときに、現在社内にはない仕事をやってみたいという人がいます。こういうチャレンジ精神旺盛な人こそ、応援しなければなりません。間違っても、「やめておけ」などと言ってはいけないのです。


3年後の自分の姿から逆算して、2年後、1年後の自分の姿を具体的にイメージできれば、プロセスも明らかになり、進捗状況も把握できるようになりますから、目標達成確率がグンと上がります。


チームといっても、結局は一人ひとりの人間です。その一人ひとりと真剣に向き合い、本音をぶつけ合わなければ信頼関係をつくることはできません。


直属の上司と部下の距離感が近いのは当然ですが、さらに上の上司(上級上司)とも気軽に話せる距離感であることも、熱狂するチームづくりのポイントではないかと思っています。


この世界は一年、いや数カ月でビジネス環境が一変します。今後新たにどんなすごいサービスが現れるかは、誰にも分かりません。成功パターンなどはなく、試行錯誤をくり返すなかで、その都度、現場が成功する方法を見つけるしかないのです。


サイバーエージェントには、「トピックスメール」という仕組みがあります。これは、「大きな受注を獲得した」「プロジェクトが成功した」といったトピックをマネジャーが社内にメール配信するというもので、メールを見た社員は、受注を獲得した社員やプロジェクトメンバーに「おめでとう」を伝えるお祝いメールを送ります。


ブログは社内向けではなく、社外一般にも公開されていますから、書いてもいい内容は何で、何を書いてはいけないか、どんな表現をすれば理解してもらえるか、など情報発信のポイントを考え実践する機会にもなります。


三年後の自分の姿がイメージできると、現在の自分とのギャップが明確になります。どんなスキルや知識、能力、経験が不足しているのかが分かったら、それを重点的に学んだり経験したりすることで、成長スピードを加速させられます。


一つの会社として、チームとして、仲間意識や連帯感を生み出すためには、直接会うのが一番です。しかしながら、時間と場所という制約があり、そう頻繁に会うことができないのが実状ならば、インターネットを使ってコミュニケーション量を増やすのが現実的で有効な方法だと実感しています。


私自身、無責任に安請け合いする上司が一番嫌いでしたから、自分の言動に責任を持つためにも、面談の内容をメモしているのです。面談の前に前回の面談内容のメモを読み返すことも欠かしません。内容に継続性があればこそ、コミュニケーションが積み上がっていくからです。


面談の内容は、メンバー別に必ずメモを残しています。メンバーが話したことはもちろん、自分の発言についても、です。「やると言ったのに、何もやってくれなかった」と部下に思われてしまえば、せっかく少しずつ築き上げた信頼関係がすべて崩れ去ります。熱狂は一瞬にして覚めてしまうものなのです。


部下の質問に対して必死に考えて答えます。いいかげんな答えは、その人をいいかげんに扱っているのと同じだからです。また、鋭い質問をしてくる部下は、それだけ会社や仕事のことを真剣に考えてくれているという証拠です。私には、それに真剣に答える義務があるのです。


部下との面談では.プライベートについては聞かないという人もいると思いますが、私は仕事とプライベートは切っても切れない関係だと思っているので、プライベートの話も聞くようにしています。なかなか本音を言ってくれない部下もいます。それは、こちらの本音がまだ伝わっていないからだと思います。そんなときは、私は自分が感じていることや考えていることを包み隠さず素直に相手にぶつけて、もう一歩踏み込んだ話ができないか、工夫するよう心がけています。


ビジョンについては、毎回の面談で必ず話します。なぜなら、何度もくり返し話していても、本当に腹に落ちるまで理解してもらえているかと言えば、まだまだだと思うからです。ただ、同じビジョンでも人によって心に刺さるポイントは違いますから、言い方や例として話す内容は変えています。そうして工夫をしながら毎回話し続けていると、やがてビジョンはチーム内に浸透し、チームは「指示」でつながる関係から、「目的意識」と「価値観」でつながる関係に発展します。


サイバーエージェント時代、私は名古屋を皮切りに、大阪、西日本を任されましたが、常に「東京に負けたくない」という対抗意識を持っていました。東京には大企業の本社がたくさんありますから、一件あたりの金額や総額では勝ち目がありません。それならば、数では負けない、やり方では負けない、新サービスでは負けないなど、いろいろと工夫することで「ひと泡吹かせてやろう」とチームで企んだものです。


ビジョンというのは、他人が実現してくれるものではありません。自分が、自分たちが、みずからの手で実現するものです。だから、ビジョンに共鳴し、本当にそれを実現したいと心の底から思うと当事者意識が芽生え、それまでの「他人事」が「自分事」になり、仮に厳しい状況に置かれても、前向きにがんばり切れるのではないでしょうか。


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