角和夫の名言 一覧

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角和夫のプロフィール

角和夫、すみ・かずお。日本の経営者。阪急阪神ホールディングス社長。兵庫県宝塚市出身。早稲田大学政治経済学部卒業後、阪急電鉄に入社。流通本部流通統括室長、鉄道本部鉄道計画室長、鉄道事業本部鉄道計画室長、取締役(鉄道事業本部長)、鉄道事業本部長兼統括本部長、常務取締役、常務取締役(都市交通事業本部・統括本部担当)などを経て社長に就任。そのほか、関西テレビ代表取締役、東宝取締役、宝塚音楽学校理事長なども務めた。社長業のかたわら作詞・作曲も手がけ「岸一眞」名義で宝塚歌劇団に楽曲提供した。

下手な駆け引きは無用です。正面から本音をぶつけ、相手の本音を引き出す。そんななかから落としどころが見えてくる。


相手の懐に飛び込み、会社や私に対する本音を聞けば、打開策も見えてくる。


会社がしんどくなってから始めたのでは遅い。


ベンチャー・スピリットを活かすも殺すも、権限移譲の問題だと私は考えています。


鉄道会社の存立基盤は「沿線価値の向上」にあり、それとあまり関係のない事業に多額のお金を費やすのは現実味がない。


上に立つ者ほど、謙虚になろうと心がけるべきなのです。上に立つ者は、常に責任が重い。そして上に行けばいくほど、謙虚になるべきだと私は考えています。


失敗した局面で重要になるのが誠実です。何らかの失敗を犯して自分が不利な立場に立たされても、そこで嘘をつかない。自分の失敗を誤魔化すことなく認めることが重要です。


失敗をした人を責めるのではなく、失敗を二度と繰り返さないためにはいったいどうすればよいかを話し合える職場環境であれば、失敗を恐れて畏縮する社員はいなくなると思います。ベンチャー精神は、そうした風土でこそ育まれるのではないでしょうか。


阪急と阪神はライバル会社だといわれてきましたが、企業が限られたパイを奪い合うという時代は、すでに終わったのです。パイを奪い合うのではなく、お客様にいいサービスを提供することで、選択をしていただく。そういう意味では、いいタイミングで経営統合ができたと思っています。


私はある人物を評価するとき、その人物の上司による評価と部下による評価が食い違ったら、部下による評価を採用すると宣言しています。上から人を評価する立場に立つと、なかなか謙虚になれないものです。しかし、人が人を評価するとき、100%正しい評価はあり得ません。


企業の価値には社会貢献や持続的成長など、様々な要素があると思いますが、私は最も大切だと考えているのは、従業員満足度なのです。従業員満足度の高い会社こそ、価値のある会社であると思います。


企業には様々なステークホルダーが存在します。そのなかにあって、従業員は最も重要なステークホルダーであり、経営的にいえば、大切な資源であり財産だと思います。


バランス感覚は経営者にとって重要な素養だと思います。私も100%できているとは思いませんから、これからもバランス感覚を磨くことを継続していきたいと思っています。


意思決定の過程をクリアにすることはリスクヘッジにも役立ちます。意思決定者が誰だかわからないと、誤魔化しが利きますから。どこかに誤魔化しがあっても、それが見えないままものごとが進んでしまう。これは企業にとって、非常に危険なことです。


あるビジネスを起案した人間は、自分の案がどのように議論され、どんな評価を受けたかを知りたいものです。どの案が採用されるにせよ、潰されるにせよ、この過程が不透明だと、起案した人間は意欲を失ってしまいます。ですから弊社では、経営会議に起案する場合、担当役員には説明をさせないのです。説明は、起案の実際の責任者にやらせます。たいていは課長クラスですが、その案を実際につくった人間が経営会議で説明をする。そうすれば、自分の案に対してどのような意見が出て、どのような評価が下されたかを直接知ることができます。たとえマイナスの評価を受けても、納得感を持つことができます。


従業員満足度を上げるには会社の目標を明確にすることが必要です。阪急阪神ホールディングスとして、いったい何を目指していくのか。そのうえで、目標達成のための施策を打っていくわけですが、こうした意思決定の過程をクリアにして、つまり社内に対する情報開示を十分に行って、さらに出てきた結果を公正に評価していく。このサイクルを淀みなく回していくことが、非常に大切だと思うのです。


権限移譲の核は、事業を推進しているキーパーソンに本当に権限を委譲することです。そして、もうひとつ重要なのが社内に向けた情報の開示です。


毎年、新入社員に対して「誠実、謙虚、バランス感覚」の3つを大切にしてほしいと話しています。バランス感覚とは、いくつかの選択肢があったとき、過去の経験や蓄積してきた知識をもとに、最適なオプションを選択できる能力のことです。たとえば我が社には6つの事業セグメントがありますが、どのセグメントに経営資源を集中するべきかといった判断も、バランス感覚がなければできません。


少子高齢化時代であっても人口が増える街は増えます。なぜかといえば、現代は街が選ばれる時代だからです。以前は売り手市場でしたが、いまは買い手市場です。買う人の方がどの街に住むかを選ぶ時代になったわけです。だからこそ、いい沿線づくりが一層重要になってきているわけです。


いい沿線づくりは商業施設だけをつくったり、分譲マンションだけを大量につくっても実現できません。学校に来ていただき、芸術・文化施設に来ていただく。そのために、我々も土地を提供していく。そうした発想が必要になります。我々はここ100年の歴史の中で、こうした沿線づくりを積み重ねてきました。


我々のように鉄道の沿線とともに成長する会社の場合、景気変動とは関係なく、いい沿線づくりを途切れることなくやり続けることが大切です。我々の仕事は、長いものであれば20年というロングスパンでものを考えなくてはなりません。ですから、そもそも短期的な利益追求型の経営などできないのです。


株主の利益を考えた場合も、いわゆる売り抜けを狙っている株主と長期保有される株主を分けて考える必要があります。長期保有の株主は、安定的な配当と堅実なキャピタルゲインを求めておられるわけで、そうした株主の期待に応える経営をしていくことが大切だと思います。


株主の利益だけを優先するのではなく、その他のステークホルダー、すなわち従業員、お客様、取引先、さらには沿線の地域社会まで含めたステークホルダーの利益とのバランスを取っていくことが重要だと私は考えています。


私は日本的経営には良い点がたくさんあると思うのです。最も優れているのは、企業の中長期的な成長を目指すという点です。こうした不況期こそ、日本的経営の良さをしっかりと再確認すべきです。


多くのアメリカ企業の問題点として、短期利益追求型経営の弊害があげられると思います。四半期決算に象徴されるように、短期的な成果を非常に重視してきました。ボード(役員会)の意思決定においても、リターンの大きさだけを重視してきた。こうなると、どうしても短期的に利益を出すための経営判断が優先することになってしまいます。


若手社員には「グループ会社で責任ある仕事をしてこい」と言っています。若いうちはできるだけ現場に近い場所で汗をかいたほうがいい。


社員の給与を稼ぎ出さなければという重圧は、それまで味わったことがありませんでしたから、非常に貴重な2年間でした。それを40代で経験できたというのも大きかった。
【覚え書き|子会社の阪急メディアックス社長を務めたことについて】


鉄道を支える現場の乗務員と長年向き合ってきた私には、彼らと厳しい交渉を重ねてきた自負があります。そこで学んだのは、社会の足となる鉄道会社にとっては「誠実さ」や「謙虚さ」が何より大切だということです。


入社3年目、運輸部にいた私は宝塚線の助役を命じられました。現場の乗務員などの人事評価を課長に伝える役回りです。ついこの間まで車掌や運転士の「見習い」をしていた20代半ばの若造が、いきなり40代、50代の先輩方を監督、指導するわけです。改まった席では本音を言ってくれませんから、こちらから仕事の相談を持ちかけておいて、さりげなく「先輩、一杯行きませんか」と誘うのです。仕事や上司への不満がないはずはなく、酔うほどに「会社が自分を評価してくれない」「誰それとはどうしても合わない」と本音が出ます。それをきっかけに「どうすれば働きがいのある職場に変えられるか」を考えました。


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