西田厚聰の名言 一覧

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西田厚聰のプロフィール

西田厚聰、にしだ・あつとし。日本の経営者。東芝の会長。東芝のパソコン事業を育てた人物。三重県出身。早稲田大学第一政治経済学部卒業後、東京大学大学院法学政治学研究科修士課程修了。学生時代にイランから来日していた女性と結婚し、大学卒業後、イランに渡り現地企業と東芝(当時:東京芝浦電気)の合弁会社に入社。その後、東芝に移り、東芝ヨーロッパ上級副社長に就任しパソコン事業立ち上げに参加や、東芝アメリカ情報システム社社長として不振のアメリカのパソコン事業立て直しに成功。その後本社取締役、常務、専務などを経て社長に就任。

リスクは冒します。しかし、ビジネスは賭けではありませんから、決して無謀なことはしません。


企業の成長に、スピードとタイミングは必須の条件です。市場の競争原理のもとでは、つねに一歩先を読み、先手を取らなければいけません。後手に回った途端、コストは倍に膨らみます。


守りも必要です。でも、守ってばかりいては先に進めません。失敗することがあるかもしれませんが、そのときはそこから学べばいいのです。


大きく攻めた方がいいときもあるし、小さく攻めた方がいいときもあります。


事業とは成長しなくては意味がありません。成長してなおかつ役に立つ商品を手掛けたいと思っています。


人間は非合理的な感情を持った動物ですから、体系的な手法では解決できない非合理的な側面をたくさん持ち合わせています。できなければ恥ずかしいとか、負ければ悔しいといった、人間の原初的な感情が強靭なバネとなって、ものごとに邁進する強い情熱を掻き立てます。目的を達成しようとする強い意志を備えた情熱が、事業を遂行し、競争を勝ち抜く力となります。


構造改革とは、組織に内向きのものですので、縮小均衡に傾きがちです。大規模な構造改革に一応の目途がたった現在、次の成長戦略へ向けて、社内の意識を変えていく段階に入っています。


よく「組織のベクトルを合わせる」といわれますが、ベクトルだけを合わせても、各々のベクトルを構成するスカラー(量)そのものが大きくなければ、組織トータルの力はさほど変わらないのです。個々のベクトルのスカラー、つまり、従業員一人一人が成長したうえで、ベクトルを合わせれば、その組織力というのは、格段に大きなものになるでしょう。


毎日の仕事の中で、いかに従業員全員が、新興国のハングリー精神に対抗できるだけの姿勢をとれるか。私は緊迫感、緊張感、焦燥感といった危機意識を持つことが大事だと言い続けています。常に全員が、言われたとおりの仕事だけをやるのではなく、もっと視野を広げて、事業ごとの業界の動きを把握しながら、2~3年後の将来に向けたベンチマーキングをするのです。


自分の任期中に成功させる事業だけを考えていては駄目なんです。自分の任期を超えて、事業を持続的に成長させなければいけません。5年先、10年先を常に考え、結論を導き出し、決断することができるのは社長以外にいませんから。


半導体は3年で投資が回収できなければ成り立たない事業です。原子力は20年から30年のタイムスパンで収益性を考えなければいけない事業です。事業に応じたスピード、経営の判断基準があるのです。


ビジネスとは、いってみれば、市場環境の変化など、時代がつくりだす状況と相関関係にある関数です。つまり、時代の状況が変われば、経営の重要なポイントも変わってくるのです。状況が変われば事業の優劣関係もコロッと変わるかもしれません。ですから、常に選択と集中の判断をする必要があります。


イノベーションには革新的技術で社会に新しい価値を提供する「バリュー・イノベーション」のほかに、日々の業務プロセスにおける「プロセス・イノベーション」があります。新しい市場をつくりだすような「バリュー・イノベーション」からなる事業というのは、じつは事業全体の10%に満たない。つまり、革新的技術の創造にばかり力を入れても、残りの90%の部分に力を入れなければ、持続的な成長は難しいわけです。


私は、イノベーションが、継続的な成長を生み出す唯一のファクターだと信じています。


イノベーションは「革新」「技術革新」と訳されることが多いですが、私は「創新」が的確だと考えています。東芝では市場に存在しない新しい価値を提供できるような事業や製品を生み出すことを「バリュー・イノベーション」と定義しています。


大事なことは、市場の声、顧客の声を反映させていくことでしょう。その声に接する機会が多い営業担当は、商品の開発にまで関わる必要があります。


東芝として、コアになる事業、成長させる領域をしっかり定めなくてはなりません。シナジー効果を期待できないコア以外の事業は、撤退も考えます。経営資源は限られています。成長を支えていく重要なものに、より資源配分する必要があります。


イノベーションは誰もが起こせるようにすることが肝要です。現場の改革意欲を受け入れる組織風土の醸成が必要です。新しい提案に対し、上役が「失敗したらどうする」などと言うようではいけません。


どんなに情熱を持って取り組んでも、負けでは意味がありません。市場経済のコンセプトは、競争の中で成長を実現していくことにあります。自分たちが競争している相手とのベンチマーキングが常に大事になります。


東芝の成長を支えているのは、組織の成長、組織力です。組織は個人からなっており、個の力を大きくしながら、ベクトルを合わせれば全体の成長につながります。


イノベーションを誰もが起こせるようにするには、新しい発想が浮かぶように、従業員の余裕も必要でしょう。朝から晩まで目先の仕事に追われ、さらに残業、休日出勤では、イノベーションの発想自体生まれません。


高度成長期、日本企業の間では、「シェアか利益か」「品質かコストか」といった議論がありました。日本市場全体が成長しているときにはこうした二者択一でも通用したのでしょう。現在の市場環境では、この相反する両要素をバランスよく追求していかなければ、生き残りは難しいのです。


コモディティーの定義は様々ですが、「競合相手が必ずいる」と定義してみると東芝製品の90%以上がコモディティーに分類されます。火力発電所でさえも該当します。つまり、グローバル市場での競争で勝つためには、大半を占めるコモディティーに対応した経営が必要になります。


商品開発に営業の人たちが最初から関わることで、顧客の声が商品に反映します。


営業は余力を残さずやってくれ、と僕は言っています。だから、その期にあげられる売上は、すべて売り上げていると思いますが、仮にもう一息、プラスアルファが欲しいという事態になったときには、上積みすることができます。そういう実力を持っていなくてはいけないと思います。それは日ごろのお客様との付き合いや信頼関係がモノをいいます。


開発技術者なら、良い仕事を出したときの達成感、充実感は長く続くと思います。しかし営業マンは毎月毎月の予算を達成しなければいけないので、達成したと思ったら翌日から次の高いバーが待っています。いわば瞬間の達成感に満足する人でなければいけません。


今後はますますグローバル化が進む中では、それにふさわしい人材育成、個々人の視点に立てば勉強が必要になってきます。その基礎として西洋の古典を含めたリベラルアーツ(教養)を勉強していかないと、相手と同じ土俵で議論できない恐れもあります。
【覚書き|海外の経営者と商談するときに、哲学や政治、歴史などの話題がよく話題となった経験から語った言葉】


事業に応じたスピード、経営の判断基準があるということです。現在進行している事業には、私の任期中には実を結ばない長期の事業もたくさんある。直近の事業も、もちろん力を入れて取り組みます。しかし、自分の任期中に成功させる事業だけを考えていては駄目なんです。自分の任期を超えて、事業を持続的に成長させなければいけない。5年先、10年先を常に考え、結論を導き出し、決断することができるのは社長以外にいませんから。


リスクは冒します。でもビジネスは賭けではありませんから、決して無謀なことはしません。たとえば、長年やってきたパソコン事業について言えば、とくに半導体は三年で投資が回収できなければ成り立たない事業ですから、三年で間違いなく回収できるかどうかが決断の決め手になります。また、今回の米国原子力プラント大手ウェスチングハウス社の株式買収について、原子力は20年から30年のタイムスパンで収益性を考えなければいけない事業です。


競争原理のもとでは、つねに一歩先を読み、先手を取らなければいけない。後ろ手に回った途端、コストは倍に膨らみます。ビジネスとは言ってみれば市場環境の変化など、時代が作り出す状況と相関関係にある関数です。時代の状況が変われば、経営の重要なポイントも変わってくるのです。状況が変われば事業の優劣関係もコロッと逆転するかもしれない。


企業の成長にスピードとタイミングは必要の条件です。グローバリゼーションとは、日本から世界へ市場が広がったと同時に、日本市場にも世界の企業が参入することを意味します。つまり、グローバリゼーションによって市場の競争原理が導入され、日本の伝統的な組織の動かし方が通用しない時代が到来したということです。


力をすべて出しきらず、来期に残したからといって、来期にその力を使うチャンスがあるかどうかわかりません。だから社内には、最後までギブアップせず、とにかく今期のことを頑張ってほしいと言っています。東芝にはそれだけの潜在力がある。それを引き出すのが私の仕事です。


私の経営哲学は「余力を残してはいけない」ということです。競争が熾烈化を極めている中で、今期は標準並みの業績で利益も出たから残りの力は来年に残しておこう、という考え方では駄目なんです。


人間は非合理的な感情を持った動物ですから、体系的な手法では解決できない非合理的な側面をたくさん持ち合わせている。できなければ恥ずかしいとか、負ければ悔しいといった人間の原初的な感情が強靭なバネとなって、物事に邁進する強い情熱を掻き立てるんです。目的を達成しようとする強い意志を備えた情熱が、事業を遂行し、競争を勝ち抜いていく力になるのだと思います。


会社として働きやすい仕組みや環境を整えて、社員をモチベートすることは重要です。しかし、プロのスポーツ選手が今日よりも明日を目指して自己研さんを積むように、自分で自分をモチベートするというのが基本になければいけない。


現場に行きますと若い人たちも含めて、社員がみんな燃えているのがよくわかります。人生のかなりの時間を会社の中で過ごすわけですから、仕事に対する意識がおのずと私的生活にも反映されるんです。だから、社員には日々集中して会社生活を送ってほしいと思っています。


経理を学んで一番大きかったのは、事業というのは頑張れば利益が出るし、成長するものだという会社の根本的な原理を教えられたことです。実際、イランでは頑張った分だけ工場が拡大しましたし、売り上げもどんどん上がりました。たとえ市場が緩慢になったとしても、他社のシェアが減ったから、結果として自分たちのシェアが増えたというのでは駄目なんです。自らの力で成長して業績を上げなければいけないし、そもそもどんなビジネスでも頑張れば成長できるんです。そういう信念を持つようになりました。


勉強していくうちにどういう経理のやり方が会社にとって有益なのかがわかってきましたし、東芝本社との経理のやり方の違いなど、気付くことが多かった。あの時学んだことが私のビジネスマンとしての方向性を決めたと今でも思っています。【覚書き:あの時とは東芝イラン現地法人の社長補佐をしていた当時、経理を独学で学んだ時代のこと】


私の原点はイランの現地法人時代です。社長補佐としてイランに行きましたので、何でも自分でやらなければならなかった。まず実感したのが数字が理解できなければ会社というのは何も理解できないということ。東芝本社で6カ月間研修を受けた後、イランに赴任したのですが、経営の実習は受けませんでしたし、そもそも東芝本社とイランでは経理のやり方が違った。これでは駄目だと思って、すぐ本屋に向かいました。財務の動きや原価計算など英語で書かれた経理関係の本を5冊買って、その日から通読しました。


私がアメリカでパソコン事業を担当してた当時の競争相手は、日本やアメリカに追いつこうと必死に攻勢をかける台湾メーカーでした。彼らの猛烈なハングリー精神に対抗するためには、かつて日本人が高度成長時代に持っていた、ガムシャラなハングリー精神に代わるだけの、物事に立ち向かっていく姿勢が必要でした。


生活のレベルが上がり、ライフスタイルもワークスタイルも大きく変わった現代において、日本人やアメリカ人に、以前のようなハングリー精神を持てと言っても、もはや通用しない。三か月程度の短期間ならばガムシャラにできるかもしれない。でも何年にもわたってやってくれといっても無理なんです。


毎日の仕事の中で、いかに従業員全員がハングリー精神に対抗できるだけの姿勢をとれるか。私は「危機感」というより「センス・オブ・アージェンシー」、つまり、緊迫感、緊張感、焦燥感といった危機意識を持つことが大事だと言い続けている。つねに全員が言われた通りの仕事だけをやるのではなく、もっと視野を広げて事業ごとの業界の動きを把握しながら、2・3年後の将来に向けたベンチマーキング(定期測定)をするということです。


よく、組織のベクトルを合わせると言いますが、ベクトルだけを合わせても、各々のベクトルを構成するスカラー(量)そのものが大きくなれば、組織のトータルの力はさほど変わらないんです。各々のベクトルのスカラー、つまり従業員一人一人が成長したうえで、ベクトルを合わせれば、その組織の力というのは格段に大きなものになるでしょう。


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