西村英俊の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

西村英俊のプロフィール

西村英俊、にしむら・ひでとし。大手総合商社の双日の初代CEO。九州大学卒業後、日商(岩井、ニチメンと合併し現在は双日)に入社、情報産業本部長兼メディア事業部長、取締役、常務を経て日商岩井社長。業績不振で日商岩井とニチメンが経営統合し双日になった時のCEO。双日設立後、大リストラを行い新しい経営計画がまとまり合併作業が終了した時点で責任をとって潔く辞任。双日はこの計画で再建に成功した。その後、NEXCO西日本の社長、財団法人双日国際交流財団の理事長などを務めた人物

スピーディな対策は不可欠で重要な経営者の素質ですが、原因を突かない、性急で一方的、画一的ないわゆる合理化策というのは会社を疲れさせ、停滞させてしまいます。合理化、すなわち人員削減というのでは、優秀な人材から会社を去り、会社の戦力は一層下がります。会社の成績はいよいよ絶望的、やっぱり会社はつぶれることになるのです。


リスクへの対応は大きくならないうちに、小さい間にこれを叩くというのでは生ぬるい。そんな常識的な態度では立派な社長とは言えません。なぜなら社長が少しでも様子見をしたり、先送りの気配を見せたら、それを見ている部下の末端の末端では増幅されたゆるみとなって、会社を揺るがせてしまうのです。


社内の規則を厳格に守らせるためには、社長がやらないと誰もやってくれません。


異常ありません。予定通りです。という報告に満足して会社は問題なくうまく成長しているのだと安心してしまっては、社長は務まりません。社長が安心している間に足の下の土台は少しずつ緩んで、ぽっかり穴が開いて、足元がぐらつくまで気が付かないなんてことになります。


社長になったらエネルギーの出し惜しみをして長生きしようとしてはいけません。エンジン全開で自分の持っている力を全部出し尽くして後任に譲るというのが本筋です。社長業ばかりは省エネ走行では困ります。社長が会社をやめる時は、力を出し尽くして燃え尽きるまで働いた時です。


会社の組織はピラミッドです。ピラミッドの頂上の社長の情熱が、ピラミッドの上から下に向かって伝わることによって事業は拡大しますし、順法しようという精神も同じく上から下に伝わっていきます。これくらいはいいだろうとか、法にふれなければいいさというような社長の甘さは、下に行くにしたがってどんどん緩み、大きな綻びとなって会社に重大なコンプライアンス上の事件をもたらし、会社をつぶすことになります。


ご承知のように弁護士も種々の専門分野に分かれています。弁護士は専門性の合ったところで、適切なときに起用することが大切です。それには自社がある件に関してどんな問題を抱えているかという点を的確に知って選任するしかありません。


内部告発の奨励は組織の中に個人と個人の隙間を作ります。疑心暗鬼が横行します。これでは会社としては成長する力を奪われるどころか、つぶれます。だから会社をつぶさないためには、内部告発が出ない、内部告発が必要ない会社の体質を作っていくことが求められるのです。


私は昼食時を有効に利用しようと取引先はもちろん、社内の職員とも積極的に昼食を一緒にしました。誰かと一緒に昼食をとるケースは非常に多いですが、その場合には必ずテーマを設定しています。何を聞いて何を主張しなければならないとか、どんなことを聞きだそうとか、人間関係の好き嫌いを嗅ぎ分けるとか、テーマを持って昼食を設定します。反面、テーマのない場合は、誰とも昼食を一緒にはしません。


会社の中であなたが一番高い給料をもらっているのですから、社長、あなたの時間は単位当たり、一時間当たりで会社にとって一番高いのです。ですからその高価な時間を、一番効率よく使ってもらわなければならない。


社長の事業上の判断以外にも、証券、金融の市場との対応という場面で会社をつぶすことがあります。いや、社長その人が会社をつぶす大きな原因になるのです。市場というのは貪欲でいろんな意味で短気ですから、自らの確信に基づいた辛抱強い説明が必要です。短気を起こして切れてはいけませんぞ。


会社の中で社長のあなたがいくら偉いからといって、どんな些細なことでも報告せよと命令しても、決して情報は上がってきません。情報の収集は決めた手順に従って始めることが必要です。定期的にチェックする項目を点検する。社長が情報の収集、集中に熱心になってみせ、現場レベルの情報を要求し、はじめて社内がついてくるのです。


日頃から情報、とくに懸念される情報があなたのところに届くようにしておくことです。ちょっとした事業環境の変化や関連する業界での出来事、法制上の議論や海外での事件など、自社の事業に直接影響しないことでも、いずれ風が運んでくる変化を感じるために、投資事業の日々の業容、業績と合わせて関連する情報の収集に努めることです。


日本の企業は意志決定が遅いと一般に言われています。一番大きな理由は、日本人が歴史的に稲作民族であって、狩猟民族の末裔である欧米人の企業とも、個人オーナーシップで運営される新興国企業とも、意思決定における実務的な、心理的なプロセスが全く異なっているというところにあります。すべての部門が参加し、それぞれの立場から考えられるすべてのリスクを言い立てるからです。


成長しようとする会社は全体が大きくならねばなりません。そのためには、会社の全部の細胞がそれぞれ成長しなければ、全体も大きくなりません。大きくなれる細胞ばかりではなく、大きくなれない、また小さく萎える細胞もあります。最も弱い因子を引き抜く役割は社長、あなたです。これは社内では憎まれます。しかし、あなたがやらねば全体は助からない。


今日競争力がある強力な商品であっても、競合先の工夫によって知らない間に陳腐化しています。毎日、市場ニーズの変化という環境変化のリスクにさらされています。このリスクから会社を守って、大きな合理化の憂き目にあわぬためには商品に決して満足しないことです。


山に登ろうとしてどこが頂上なのか知らなければ、登る気にもなりません。頂上は知っていても、途中でいまはここまで来た、あと残りどれくらいかと知ることによって元気が出るものでしょう。改革も同じです。エネルギーを奮い立たせる標識が必要なのです。


合理化をやろうとするには、相当時間をかけて溜まった悪弊を一掃しようとするのだから、全員参加でやるしかありません。全員のエネルギーを使うしかない。社長がやらなければならないことは、独りよがりの命令を下すことではなく、全員をその気にさせ参加させるということに尽きます。合理化という非常に苦痛の伴う手段を、なぜ、どの程度、いつまで必要かを設定し、みんなに理解してもらうことが大切です。


社長はあらゆるリスク、危険を頭に入れ、次に起こる場面を想定しながら、いま何が一番危険な因子なのか、四六時中見張り続けなければなりません。財務的に弱いところはどこか、金融市場の変調に耐えうるのか、いまあるビジネスモデルが誰かにとってかわられないか、会社のエースに次ぐ第二第三の柱は育っているか、当社のビジネスモデルはグローバル市場で十分に闘えるか、気まぐれなマーケットは変化していないか、技術の陳腐化は当社のビジネスモデルを否定しないか、当社は社会的に有用か、違法性が出る部署はどこか、いまは違法ではなくとも社会的な指弾を受ける恐れはないか、会社内の不届きな人間が会社の評価を傷つけるようなことをしていないか。


突然予期せざる不慮の災厄。社長であるあなたは不慮と言ってはいけません。慮外、考えなかった、考えていなかったこと、想定しなかったそのことが、社長の罪と認識すべきです。本来こんな事象が起こることを予知する情報収集を怠っていたということにすぎません。百歩譲ってまったく予知することができないと客観的に証明されたとしても、リスク分散をせずに偏重しすぎて致命的な傷を負ったという責任は残ります。不断の努力の不足ということです。


どんなケースであったにせよ、つぶれたという結果の全責任を負うのが社長です。ですから、社長は今日も明日も次の日も、会社がつぶれることばかりを考えて、つぶれないように全神経を張りつめ、危険が迫っていないかを確かめながら、どんな危険の因子もこれを取り除いておかなければ安心して寝ることはできません。


機械設備は定期修理が必要です。人間の組織も同じようなものです。定期修理をしなければならないのです。定期修理期間を越えて延長すれば、事件や事故を確実に大きくします。


社長の心得に平時と非常時の違いはないのです。だって、会社はそれがどんなに立派な会社であっても、毎日毎日、刻一刻とつぶれているのですから。社長にとって潰れる会社を崩壊から救うのは日常のこと、365日やっていることなのです。そういう意味では常在戦場、毎日が非常時と言ってよろしいでしょう。


どんなに高い志を持っても、高すぎるということはありません。大きすぎることもありません。あなたの高い志によって、エネルギーを授けられた会社の理念や中長期の会社成長のプランがはじめて生き生きと躍動して力強い成長につながるのです。


日本人の文化はややもするとコストという目に見える金銭には厳しい反面、それ以上に重大な損となり得る時間には甘い。スケジュールのコントロール意識をコストのコントロールと同等以上に高め、プロジェクト参加者ひとりひとりの任務を日程表に落とし込んで、スケジュール管理をさせるしかありません。


社長自身が知って、事実を発信する。公表する、恐れない、そして評価する。社長が情報を使って見せれば、社長が訓辞で言っている何でもオープンにせよとはこういうことなのかと、役員、職員が実際に理解して、不祥事に関する情報も聞こえてきやすくなります。もちろん安心してしまってはいけません。会社のコミュニケーションを良くしましょうと訓辞で言っているだけでは、しょせんお念仏。


一番大切なことは、メディアにどうやって、何を今日中に発表できるか決めることです。何が何でも今日のうちに発表しなければいけません。情報の材料が足りないとか、対応策が決まっていないとか、不足する事項はいっぱいありますが、今日中に発表すべきです。材料が足りなくてもいいんです。「社長が知っていて対応しようとしている」「社長が関与すべき問題だと会社は認識している」という二つのメッセージのおかげでメディアの反応はまるっきり変わってきます。


なぜ社長が自分自身ひとりになる時間が必要か。それは社長という仕事が、たった一人で考えること、集中すること、決断する時間とエネルギーを要求するからです。


現場訪問はそれが予定された行事であっても、突然の訪問であっても、現場そのものであっても、社内食堂であっても、社長の方に意識するテーマが秘められ、またあらかじめ周到に用意された会話にならない限り、役に立ちません。社長の自己満足以上の何ものでもありません。


会社の成長の証は、売上高や利益という目に留まる形で表れる時期もありますが、会社の内実の充実という実力の蓄積を遂げている成長時期もあります。技術の醸成とか新しい商品の仕込みとか人材の充実とか、取引先との関係強化とか、無駄を省く仕組みの構成とか、組織が一体となって業務を積み重ねる力の育成とか、決して今期の決算書には表れないが、会社の成長としては評価されるものであって、来期、再来期には目に見える売り上げや利益となって表れるものです。


本質的なリスクはどこにあるのか見抜く力を養うことをお勧めします。大きい小さいいろいろある問題の中で、何が根源的なリスクか、この事業を駄目にするものは何か、その損失は会社の存亡にどのレベルまで脅威となるかをしっかりと把握することです。


日本人の几帳面さ、日本人の完璧さ、日本人の求める保証、日本人の品質均一性、日本人の厳格な納期などなど、あなたの会社に課せられてきた課題、そしてこれらを解決してきたあなたの会社の商品とサービスは、グローバル市場で十二分に通用する資質を持っている。いや、グローバル市場での価値基準になるのだと理解してください。


これまで自分の会社の中に居る限られた経験の人材から無理に新しい事業の責任者を出すことはないのです。社内から登用しても経験のないその人は世間の荒波で失敗して、本人討死、事業瀕死、投資霧消、社長の面目失墜となります。この変化のスピードが速く、一方で高度技術が要求されるビジネス社会では、必要なときに適切な人材を雇用できる仕組みを作っておくべきです。


大がかりな合理化に追い込まれないために、リスクの排除を常に心がけるのが社長の役目。合理化すべき事態のリスクについて言えば、毎日毎日、日頃から合理化に取り組むことによって社内のリスクや非合理なやり方が堆積し、大がかりな合理化を余儀なくされるような場面を回避することが大切です。


コンサルタントや金融機関の人たちは、会社の外形を見てすぐに整形をしたがる。内実の病巣や仕組みの不具合をじっくり根本から治すことなんか時間がかかってまだるっこしいと思うのでしょう。これは手術だからやったそのときは良く見えるが、根本治療ではないから必ずすぐほころぶ。


別の形で会社の存立を危うくする危険があります。風評のリスクはそのひとつで、会社の存在を否定されるケースです。ニュースや評論が事実に基づいていない場合もありますし、事実は正しくても著しく誇張され曲解して伝えられているケースもあります。正当に社会に貢献している会社でも、社会的規範に違反していると誤解、曲解されることによって圧死するケースもまれとは言えません。


会社の成長の前に、より良くする前に、まずこの会社をつぶさない。いささかも減衰させないということが出発点であるべきなのです。社長になった途端、これは忘れられがちです。


会社というものは、どの会社も、いつもつぶれかかっています。いや、毎日毎日つぶれています。正確に言うと今日突然つぶれることもありますし、昨日も今日もそしてまた明日も少しずつ少しずつ、部分的に傷んでいってその傷に耐えられなくなった日に破たんするということもあります。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ