西岡喬の名言 一覧

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西岡喬のプロフィール

西岡喬、にしおか・たかし。日本の経営者。三菱重工業会長、三菱自動車工業会長。東京都出身。東京大学工学部航空学科卒業後、三菱重工業に入社。航空機・特車事業本部名古屋航空宇宙システム製作所副所長、航空機・特車事業本部名古屋航空宇宙システム製作所長、取締役、航空機・特車事業本部名古屋航空宇宙システム製作所長、名古屋航空宇宙システム製作所長、航空機・特車事業本部副事業本部長、常務、副社長などを経て社長・会長。その後、三菱自動車会長、日本経済団体連合会副会長などを務めた経営者。

私の信念でもありますが、技術は成熟するものではありません。「技術者は、自分の技術が成熟したと思えば、そこで終わってしまう」と私は言っています。世の中の人はそれを成熟段業だというけれど、違うよと。


MRJ(三菱重工の小型ジェット旅客機)という大きなプロジェクトを始めることで、うちの若い技術者たちの力や夢を世界の中で存分に発揮してもらう機会を提供したい。


三菱重工はしっかり技術を育てていきます。そのためには人を育てないといけません。いまだけを考えて、経営環境が少し厳しいからと、技術開発に手を抜くようなことはしません。


技術に成熟なんてあり得ません。19世紀の終わりに「技術革新はすべて終わった」なんて見方もありましたが、全然違いました。船だって燃費性能をいかに高めていくか。船のデザインを見直すぐらいでないといけません。最近では三菱重工の船でも、燃費性能が5%ぐらい良くなったものがあります。技術とは常に先に行くものなのです。


技術の先進性と信頼性こそ、三菱重工のブランドと言えるものです。世界に持っていっても、太刀打ちできる技術があります。単なる生産技術ではなく、先進技術です。


日本の製造業も本当に厳しい状況に直面しています。ただし、製造業としては常に技術的な優位性を保っておけば、どんな環境でも世界競争を勝ち抜けるものです。いまこそ、こうした信念が大切です。会社の基本姿勢が揺らげば、会社は駄目になってしまいます。


当たり前のことですが、日本は技術立国で生きていかなければなりません。そのために、三菱重工という会社は国家に対して、大きな責任を持っているのです。


三菱重工には3つの基本方針があります。(1)社会とともに歩む。社会というのは国家もありますし、世界中のお客様も含まれます(2)最先端技術と信頼性の追求(3)世界的な視野で活動すること。こうした明確な方針に基づいて事業を実行するのが三菱重工という会社です。これが三菱重工のブランド戦略だと言えるかもしれません。


利潤の追求や株主への配当といったものは、決して三菱重工の基本方針には入っていません。それらも重要ですが、結果として出てくるものです。利益も絶対に上げなければなりませんが、個人的に言わせてもらえば、売上高に対して4から5%ぐらいの利益があれば十分だという考えです。


三菱重工の技術力は「総合技術」です。幅広い製品と技術を持って、それを組み合わせていく。幅広い技術を持てば、大きな相乗効果や波及効果を期待できるものです。


三菱重工には、自分の開発した技術は必ず良い技術であり、良い製品であるという自負があります。ただし、それが自分本位では駄目です。


私は防衛事業も長くやってきたから、よくわかります。日本が「技術的につくれない」あるいは「やらない」ということになれば、海外の会社がいままでの何倍もの値段で平気で売り込んできます。向こうの言いなりにならざるを得ません。


三菱重工はよく「機械のデパート」と言われますが、単に数多くの技術や製品を持っている「デパート」ではありません。国や社会が必要とする製品だけをつくっています。国を含め、顧客から「必要ない」と言われたものは撤退していいでしょう。逆に「必要だ」と言われれば、飽くなき修練を重ね、大きなリスクをとってでも挑戦する会社です。


原点となるのはお客様です。ものづくりの再生も、その原点に立ち返ることでしか成し遂げられません。


やはりトップが実践しなければ現場は動きません。私自身、地方に出張した際に販売店の社長に会って話を聞いたり、知り合いに三菱車の購入を勧めて、顧客をつくる努力を続けています。


自分たちが「いいクルマなのだから売れるだろう」と思っていても、実際のお客様は全然違った感想を持つかもしれません。それは自分で実際に売ってみないとわかりません。


自分一人が売ったところで、何の意味もないと思ってしまっては駄目です。社員全員が売ろうという気持ちで一丸になれば、目標をしっかりと達成することができるのです。


一度失ったブランド力を回復するのは、一朝一夕でできることではありません。粘り強く、数年かけて力を注がないとブランド力を取り戻すことはできません。


過去の悪弊を断ち切るためには、経営者が断固とした決意を示す必要があります。我々は昨年3月に過去の企業風土との決別をはっきりと宣言し、改善施策を公表しました。少しずつ社内は変わってきていると思います。


私は三菱重工の社長時代、お客様の声に過敏に反応する会社を目指していました。三菱自動車は消費財を扱う会社ですから、三菱重工よりもさらにお客様とのコミュニケーションが重要となります。三菱自動車の社員には、三菱重工以上に強いお客様本位の意識が求められるのです。


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