藤本秀朗の名言 一覧

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藤本秀朗のプロフィール

藤本秀朗、ふじもと・ひでろう。東証一部上場の家電・通信機器メーカーのユニデンの創業者。日本大学卒業後、ツルミ貿易入社、6年間実務経験を積んで独立しユニデン創業

経営者には胆力が絶対に必要だ。


普段から、相手に嫌なことを言って、人から煙たがられることをいとわない性格になれ。人に好かれるだけでは大将にはなれない。他人に嫌われてもいいから信頼される男になれ。


社内の飲み会で、ある程度皆に飲ませてから「きょう来ている人の中で一番信頼されているのは誰々と思う?」と聞くと、「○△さんです」と答える。逆に「嫌われているのは誰だ?」と聞くと「×○さんです」という答えが返ってくる。この両方に名前が出てくるのが、将来偉くなる人物だ。尊敬されるわけでもなく、嫌われてもいない人は箸にも棒にもかからない。


社外から採用した人材で本当に使えるのは10人や20人に一人だが、社外から素晴らしい人材が一人入ってくると、それまでぬるま湯に浸かっていたかのような状態だったプロパー(前から板従業員)が目を覚ます。そのため、ヘッドハンティングの会社に依頼し、社外からよさそうな人を呼んでくるということも積極的に行なった。


会社の業績が悪化する原因はだいたい、人的に悪くなるか、マーケットの影響を受けて悪くなるか、事故あるいは災害で悪くなるかの3つに絞られるが、人的に悪くなるのが一番始末に負えないケースだ。たとえマーケットの変化や災害が起こっても、人材さえよければ何とか克服できる。ところが、トップがダメだと下が本当に地獄をみることになってしまう。だから、一に人材、二に人材、三、四がなくて、五に人材なのである。


かつて渋沢栄一、五島慶太、松下幸之助らが築いた日本の名経営者の伝統は、戦後になってソニーの井深大・盛田昭夫の両創業者をはじめとする世代に受け継がれてきた。彼らに共通するのは、「人をみる目」に優れていたということである。


新卒採用に力を入れ始めたとき、東大や東工大をはじめとする国立大学や有名私立大学にターゲットを絞って配っていたが、これが大きな間違いだった。たとえば、東大がいいとか悪いとかいう問題は別にして、実際に東大卒で使える人材が10人に一人というのが現実なのである。「経営者の育成」という観点からみても、学歴や出身大学などにこだわらず、幅広く人材を集めたほうが、はるかに優秀な人材を得られると思う。


ユニデンでは、将来の経営幹部候補を早期に選別し、特別な教育を施すようなことはしていない。選抜された人たちが皆に必要以上に意識され、伸びなくなってしまうのを危惧しているからだ。


社長というものは素質であり、究極的にいえば、経営者は育成できない。ゴルファーも野球選手も、政治家も育成できない。育成という言葉自体、何か偉い人が「上から目線」で話しているようで、おこがましいとさえ私は思う。彼らが素質や才能を伸ばすことができるための環境を、一所懸命に整えようとすることを「育成」というならば、それは正しい。


我々は円高を追いかけるために働いているのではない。長い年月の間には、十分な利益を出すことができないこともあるし、時にはこれまで積み立ててきた利益を取り崩す必要も出てくるだろう。今はそういう時期だ。【覚書き:日経新聞の円高対策に関するインタビューに答えての言葉。ユニデンは早くから開発は日本、生産は人件費の低い海外でという体制をとっていた】


企業と人間は違います。人事考課だったら僕は迷わず八勝七敗の方をとります。一勝十四引き分けの社員なんて面白くない。人間だったら攻撃していき時に敗れ傷ついて帰ってくる。人間なら八勝七敗がいい。


企業は一勝十四引き分けの論理です。企業というのは負けたら駄目。相撲だったら八勝七敗で番付からさがらない。ところが企業は八勝七敗より一勝十四引き分けの方がいいんです。たった一回の負けが命取りになる。


歴史の本を熟読することも大切だ。人間というものの本質が分かる。織田信長などの戦国時代ものも面白いが、私は直近の日本の歴史についてよく学べと教えている。第二次世界大戦、大東亜戦争がなぜ起きて、どういう経緯でこうなったのか。その遠因が日露戦争にあったとすれば、日露戦争のときに乃木希典大将はどう戦ったのかということを、歴史を通じて学んでおくことは、会社の経営を預かる「大将」にとって非常に重要である。


幹部が一堂に会して顔を合わせつつ、研修を行うこともできなくはない。だが、時代がどんどん変化するなかで、研修そのものに意味がなくなっているのではないかと私は思う。「皆さん、きょうの午後一時から研修があります。常務からお話があります」と言っても、真剣に話を聴いてもらえるはずがない。それよりも、トップみずからが旬の話題をとらえ、「これは○△君にとって、ちょうどいい機会だから話しておこう」と時機を逸せずに話して聞かせるほうが効果は高い。


当社ではフェアな人事評価を行うために、経営陣に親族を一切入れないということを、設立当初から社の規則として決めていた。だから、当社の創業以来のメンバーは皆、自社株を持っていて、株式上場でそれこそ億万長者になった。


我々は創業当時、「絶対に上場する」という錦の御旗を立てた。また、我々独自の新しいビジネスモデルを確立しようという、もうひとつの目標も掲げた。


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