米山久の名言 一覧

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米山久のプロフィール

米山久、よねやま・ひさし。日本の経営者。「塚田農場」「四十八漁場」などの飲食店を展開する「エー・ピーカンパニー」創業者。東京出身。高校卒業後役者を目指し、アルバイトをしながら3年間劇団の研修生として活動。電話回線リセール販売代理店に営業職として入社。入社半年で同社全国一のセールス実績をあげる。その後、エー・ピーカンパニーを設立。様々な業態の飲食店を展開。また、飲食業のみならず農業法人の設立や自社養鶏場・加工センター設立、自社漁船による定置網漁などを行った。設立約12年で同社を東証一部に上場させた。

リピート率の高い店舗は、外的要因の影響を受けづらく、売り上げが安定する。


利益ばかり求めても長続きしない。事業には、会社の事業コンセプトにリンクした社会性が必要。


外食産業は特にそうですが、まず人の意識ありきでないと長続きしない。意識が高ければそれだけ売り上げに連動します。


一日中、社長室のデスクに座っていても、新しいアイデアは生まれない。


リスクに対する基準が明確だからこそ、「この挑戦はするべきか、やめるべきか」で悩むことなく、素早い決断ができる。


自分に自信がありすぎると、なんでも自分でやってしまいがちですが、それでは自分の枠以上の仕事はできません。


目の前のことに忙殺されないよう、仕事はできるだけ人に振るようにしています。振る相手がいなければ、振れる人を探す。そうやって、自分の手元にはなるべく仕事を溜め込まないようにしています。


弊社の重要なコンセプトは、メニュー、内装、接客のあらゆる場面で、産地や生産者のリアルを伝えること。


相手に響く言葉は何かを考えて、相手の視線に合わせて話をする。それが自分の言葉に説得力を持たせ、力強く相手に届くことになるのだと思います。


初めから理想論に終始しても、現実的な利益につながらなければ、相手は動いてくれないということです。理想について語るのは、実際に生産者の所得向上を達成してから。


生産者と、我々のような販売者は、これまで接点がなかった者同士です。我々がいきなり生産者を訪ねても、相手からすれば、「東京者が騙しに来たに違いない」と怪しまれるだけ。そこで、地方行政にあいだに入ってもらうことで、我々の話に耳を傾けてもらえるのではと。地方行政に対して我々が生産者と直接関わることのメリットをプレゼンし、その口添えを得ることで、生産者の信頼を獲得していきました。


継続して収益を上げるには、ただ稼ぐことを目的とするのではなく、やりがいを感じ続ける必要があります。やりがいとは、たとえば、自分たちの仕事は世の中に役立っていると認識できること。ミッションの追求は、仕事や事業を継続させるうえでこそ必要なのです。


相手が興味を持つポイントを押さえることが重要です。生産者にとって一番切実なのは、やはり、いかにして収入を増やすかということです。「生産者は出口を知らない」と言われるとおり、生産者は何を作れば消費者が喜ぶのかを知らないことが多い。消費者からの距離が遠いからです。消費者に近い我々なら、どんなものを、どれくらいの価格で提供すれば売れる、という現実的なアドバイスができます。「今よりも稼げる」という現実的な未来を伝えることが、生産者の興味を最初に惹きつけるには大切だと感じました。


専門家を動かすために我々がやるべきことは、事業全体のビジョンを見せることです。そのうえで、「この部分を任せたいのですが、どんなことができますか?」と投げかけて、相手の知識やノウハウを引き出していく。そして、「こんなアイデアはどうだろう」「あんなこともできるかもしれない」と相手が提案するなかから、消費者に響きそうな提案をひとつひとつ拾い上げていくのです。「それ、面白いから、ぜひやってみましょう!」と相手に任せることで、相手が自ら動くように導くことができます。


日々のルーティンに追われていると、視野が狭くなり、ミッションを見失ってしまいます。そこで、入社1~2年目の社員や中途採用の社員に対して、私や社内の講義担当者が3時間程度の講義を行なう「ミッション共有研修」というものを行なっています。しかし、話をするだけでは不十分。現場を実際に自分の目で見てもらう必要があります。そこで、生産者のもとを訪れてもらい、直接生産者の声を聞いたり、生産現場を見学したりする機会を設けています。生きた鶏を一気に絞めて血抜きする光景を目の当たりにすれば、命の犠牲によって自分たちのビジネスが成り立っていることに気づかされます。また、命を粗末にせず、お客様に一番美味しい状態で食べていただこうという気持ちも芽生えてきます。


当初は、築地の仲卸直送という形で開業しましたが、他店との差別化ができないため、お客さまには我々のコンセプトが全く響きませんでした。そこで、地鶏と同じように、漁師さんと直接取引を行うようになったところ、ようやくお客さまに差別化されたコンセプトが響くようになりました。生産者が思い入れを持って提供するには、産地の生産者とタッグを組むことが必須であることを思い知らされました。


我々が出店しているビルの家賃比率は7~8%です。これが商業施設になると17~18%まで増加します。そうなると削れる部分は食材原価しかなくなります。選択肢は、価格を相当高く設定するか、食材をチープ化するかの2通りです。原価を削ることは全くのナンセンス。それならば、1.5等立地で、たっぷり原価にお金を掛けるというのが我々の考えです。ブランド力さえあれば、集客力のある商業施設に頼らなくても十分勝負はできるのです。


単に売った買ったの関係では差別化につながりませんし、我々も食材に思いを持てません。資本参加するだとか、食材すべてを買い取るなど積極的にリスクを背負うことで関係がさらに深まるのです。


我々はこれまでもこれからも、リスクも考えずにむやみに挑戦してきたわけではありません。私はつねに、リカバリーが利くリスクなのか、リカバリーが利かないリスクなのかを見極めて、リカバリーが利く範囲で挑戦するということを心がけてきました。


外部の人と会うことは、自分自身の感性を磨くためにも重要です。私はなるべく同業者ではなく、ジャンルの違う経営者の方と会食する機会を設けるようにしていますし、時には仕事をまったく離れた人との交流も大事にしています。


新しいビジネスモデルについて、外食だけをやってきた社員が会議室に集まって議論したところで、導き出されるアイデアは外食に少し毛の生えた程度でしょう。そこで私は、一次産業と二次産業から人材を採用し、新たな頭脳や知恵を取り込むことを決断しました。


自分が想像できる範囲で事業を展開しても、面白くない。いろんな人からアイデアのヒント、気づきや発見を得ることで、新しい何かが見つかるかもしれない。そのためにもっと広い景色を見ようとすることが大切。


私は自分の観察眼を信用していません。そもそも、初対面の一度だけでその人物が見抜けるわけがない。そこで重視しているのが、面談相手と一緒に働いた経験のある人など、本人をよく知る人たちからの声や意見です。そうした声をなるべく集めたうえで、総合的に判断するようにしています。


外食とは異なる分野から人材を採用したことで、我々にはなかったアイデアや知恵が注入され、それまで自分たちでは対処できなかった課題が解消されたり、新たなサービスが生まれたりと、会社が変わっていくことが実感できました。


我々は、外食の枠を飛び越えて、「食のあるべき姿を追求する」というミッションを掲げています。もとは外食(三次産業)からスタートしましたが、現在は、三次産業者である我々が、生産者や加工業者(一次産業・二次産業)と直接提携する「六次産業」のビジネスモデルで、生産者・販売者・消費者すべてがALL‐WINになることを目指しています。


よく、中小企業は社長が倒れてしまうと会社が傾くと言われますが、弊社は仮に私が倒れたとしても、大勢に影響はないはずです。むしろ、副社長や常務、財務部長に何かあったときのほうが、会社にとってはよほど深刻でしょう。社長がいなくても会社が回っていくというのが、ある意味理想のかたちだと思っています。


優秀な人材を集め、仕事をすぐに振ってしまうため、私がやるべき業務はほとんどありません。その結果、本来の社長の仕事である事業設計や、アイデアのヒントを得るために人に会ったり、人脈を作ったりすることに時間を取ることができています。


人に任せれば、そのぶん自分の目が届かなくなるため、不安を感じないわけではありません。でも、私は「自分に絶対的な自信を持ってはいない」のです。だから、自分で仕事を抱え込むより、もっと優秀な人に任せたほうが効率がいいと思っている。そして、誰が担当すれば最高のパフォーマンスが得られるだろうか、ということをつねに考える習慣がついているのです。


私の仕事は、先のビジョンを見据えて新たな事業を設計すること。だから、それに最も時間をかけたいと思っています。そういう意味で、朝から晩まで目先の仕事に追われている状況が一番苦手ですし、よくないと思っています。


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