筒井義信の名言 一覧

このエントリーをはてなブックマークに追加

筒井義信のプロフィール

筒井義信、つつい・よしのぶ。日本の経営者。日本生命社長。兵庫県出身。京都大学経済学部卒業後、日本生命保険に入社。長岡支社長、企画広報部長、取締役、総合企画部長、常務、専務などを経て社長に就任。

国内のマーケットをもっと子細に見れば、まだまだ可能性があるし、掘り起こせる。国内でダメだから海外に行くという一点張りではいけない。


すべての面で首位にこだわる。社内のマインドを高く維持するためにもナンバーワンへのこだわりは必要。


お客様セグメントごとのニーズに応じた商品開発・チャネル戦略を展開していけば、人口減でも活路はある。


人口減少、少子高齢化については必ずしも悲観的には考えていない。保険のニーズが多様化しており、そこにチャンスがあると考えるからだ。


当社は昨年、創業125周年を迎えました。原動力は何だったのかと振り返ると、それは職員の使命感や誇りだったと思います。


お客様のニーズを機敏に捉え、それに応じた提案をするためには、双方向のコミュニケーションを強化していく必要があります。


生保という事業の使命は何かといえば、やはり長期的にしっかりとお客様を守り続ける、支え続けるということ。


未来の創造は、歴史の上に立たないとできません。未来は単独で存在しているわけではなく、過去の中に未来があります。その意味で、過去の歴史を学ぶことはとても重要なのです。


保険とは、人間が成長し、学校を卒業して、仕事を持つ。そして、職業生活をまっとうして退職していく。そうした人生を送っていくなかで、なくてはならない安心の礎だ。


このような時代ですから、何が攻めで何が守りかというように綺麗に分けるのは難しいでしょうね。やはり攻めと守りは両方大事です。


若い人たちは、いろいろな考えを持っているものです。その中で実現できそうなものがあれば、私自身が率先して実現に動いてあげたい。そうしたひとつひとつの声を大事にする中で、組織としてのパワーと結束力が上がっていくはずです。


必要な変化に関しては柔軟に対応していかなければなりません。大事なのは、変えたことについてしっかり説明をするということです。なぜ変えなければいけないのか。リーダーにはそのことをしっかり現場の方々に示していくことが求められるのでしょう。


指揮官は軸をブレさせず、反復して同じことを言い続けることが大事だと思います。現場の方は敏感ですから、言っていることにブレがあると、それがすぐに伝わってしまいます。


危機に直面したときこそ、会社がいかに耐久力を持っているのか、つまりどれだけ自己資本を持っているのかということが大切になってきます。


プロジェクトを通じて、若手が仕事や会社に対するコミットメントを肌で感じてくれればと思います。彼らの中に「自分たちがこの会社を支えている」という気持ちが根付いたら、プロジェクトは成功したといえるのかもしれません。
【覚書き|若手主体のチームによるプロモーションプロジェクトに口出ししないことについて語った言葉】


先日、若手チームによるプロモーションプロジェクトの検討報告を役員会で行いましたが、私を含め役員から見ると、ここはこうしたらどうかという部分がいろいろ見つかるわけです。しかし、ここは若い力に任せ、我々は意見を言わずに責任だけ取ろうということに決めました。


若手の活用は着実に進んでいます。新統合戦略を始めるにあたり、日本生命はこう変わったよということを社内外にプロモーションして浸透させていくプロジェクトチームを立ち上げたのはその一例です。メンバー16人のうち、14人は入社10年以内。年次が一番上でも13年目という若手だけのチームです。


社長就任後、現場に出向くことはもちろん、社内の諸会議にも多数参加してコミュニケーションを増やす努力をしてきましたが、量・質ともにまだ足りないと思っています。そこは引き続き私の課題です。


海外で組む相手は、その国や地域で歴史があり、堅実で、哲学を共有できるようなパートナー、いわば強者連合という形で一緒にビジネスができればいいと考えています。


海外でビジネスをすることに関して、私たちはまだファーストステージにいます。ビジネスにおけるリスクはつきものですが、とくにファーストステージにおいては、信頼できるパートナーと組み、確かな情報を知ったうえで海外に進出していくことが重要だと思います。いまは、そのためのパートナーづくりをしているところです。


株式会社であれば、大きな会社を買収して連結することによって企業価値を高めていく方向もあろうかと思います。しかし私たちは相互会社であり、まだその道はとりたくないと思っています。相互会社の目的は保険契約者にどれだけ利益を還元できるかということに尽きますから、海外展開に際しても現実的なリターンを得ていくことが何より大切です。


革新された機械やインフラを私たちがどう使いこなして、その結果を最大限に発揮することができるのか、そのためには働くサイドの私たちの活動の革新が不可欠であり、それを促すことが今回のプロジェクトの本質だと考えています。


新しい携帯端末は本部の顧客データベースとつながっています。お客様と一緒に画面を見ながら、ペーパーレスかつ印鑑レスで各種手続きが完了できます。これによってお客様の利便性が高まると同時に、営業職員の負荷が軽減されます。これまでは、会社に戻って書類を確認したら記入漏れがあり、またお客様のところに足を運ぶといったことがよくありました。こうした部分が効率化されると、ほかの活動に時間を振り分けられ、お客様とのコンタクトの量も増えていくはずです。


日本の保険市場は人口減によって縮小に向かっており、もはや国内にチャンスはないということが盛んに言われています。しかし、私はそうした見方をしていません。少なくとも国内で努力すべきところがまだ多く残っています。戦略の立て方次第で、国内で成長できる余地はまだ十分にあるのではないでしょうか。


大震災と金融危機に関して冷静に対応することができたのは、現場の職員の強い使命感や、揺るぎない自己資本があったからです。これらは一朝一夕に築き上げられるものではありません。


生命保険には、お客様の安心を守る、あるいは安心を最後までお届けする義務があります。現場の職員の活動を目の当たりにして、このような使命感が広く、そして確かに浸透していることが改めてわかりました。不幸なことではありましたが、現場の強さを実感しました。
【覚書き|東日本大震災後を振り返っての発言】


経営の上流にいるとマクロの数字だけが頭に浮かびがちですが、現場の方と一緒にお客様のもとに訪問しますと、この一件一件から日本生命が成り立っていて、自分自身の立場も現場の方々に支えられていることがよくわかります。そういう意味で新潟の長岡支店長時代は思い出深い二年間でした。


もともと日本生命には、若い人がモノを言えて、そこから積み上げる社風が根付いています。私自身、宣伝課長をしていたころに、いろいろご批判を受けたコマーシャルをつくったことがあったのですが、経営陣は寛大に受け止めて、積極的にチャレンジさせてくれました。そうした闊達は社風を若い人たちに引き継いでいくこともトップの仕事です。


当社の強みは一言でいえば、安心安全です。次々に新しいサービスを付加したり、あるいは一時的に価格を下げてお客様を囲い込むということは、あくまで短期のビジネスです。長期でものごとを考えた場合には、お客様にきちんと保証機能を提供し、保険会社にも応分の収益をいただき、それによって会社を強くしていくことが重要です。このスタンスを守り続けることで、長期的にお客様からの信頼を獲得し続けていけると考えています。


とくに私たち経営陣が現場にまでずっと浸透していくようなメッセージを発し、私たち自身も行動すること。これが一番大事だと思っています。


営業職員には新しいインフラ(システム連動型の高度なデータ端末)を生かしてお客様を広げていってほしいと考えていますが、基本は人間力です。お客様に対する誠意やモラル、安心を提供するという使命感など、そういう意味での人間力を基本にしながら、新統合戦略によって出来上がる商品力や提案力を加えて、総体としての営業力を磨いていってもらいたい。


システムを変えるだけでは、新統合戦略は成功しません。重要なのは、高度になったシステムを活用して、人の働き方を変えていくことです。正直申し上げて営業面では、営業職員の能率が上がりきれていないという現状があります。徹底的にお客様への活動量をあげて、提案力を高めていく。新しいインフラがその起爆剤になればいい。


社長就任を請われたとき、正直、ビックリしましたね。お話をいただいたときは、とりあえず持ち帰ってまた返事をすることも含めて、数分間は逡巡しました。ただ、いろいろ話を聞くうちに、これはもう天命だと受け止め、その場で潔く覚悟をして腹を決めました。


将来的な少子高齢化、人口減少が続くわけですが、これは決して暗い側面ばかりではなくて、私は明るいものがあると思っています。本当に明るくしていくために、どのような事業構造を組んでいくのかが大事。何より創意工夫が大事。


私どもは社内で女性や若手を中心とした提案活動を進めていますが、とくに意識しているのは、提案活動を単なる提案レベルで終わらせないことです。提案の中で具体化ができそうなものがあれば、経営計画に組み込んで経営戦略として実行していく。このスタンスを続けることで、女性人材の高度化が進み、本当の意味で女性が活躍する土台ができるのだと思います。


生命保険会社は人材育成産業です。人材の育成によってお客様の信頼を得て、それが事業発展の礎になるわけですから、まず初期育成をしっかりしていきます。


国内の保険マーケットはすでに飽和状態といわれることもありますが、私はそう考えていません。私は保険のマーケットを次の三次元の軸で考えています。ひとつ目は、どれだけの方がご加入されているのかという「加入率」、2つ目は必要な保障額分ご加入されているのかという「加入水準」、3つ目は、ご高齢の方、お若い方、女性の方など、それぞれのニーズに合ったものにご加入されているかという「加入種類」です。これら3つの軸で考えると、国内マーケットは成長の余地が十分にあります。


かつてはマネジメントは男性という意識が強かったのですが、いまは女性が女性をマネジメントしたほうがパフォーマンスは高いことがわかっています。決して女性だからマネジメントに向かないなどということはありません。


昨年は提案に伺うお客様を1人増やす「プラス1件活動」を始めました。これまでは平均して1日1人のお客様に提案をしていましたが、これを2人にして、1カ月の成果もプラス1件にしようという活動です。これが着実に実を結び、提案面談数が1,5倍になりました。


日本生命は営業職員を中心にいくつかの販売チャネルを持っていますが、それらが併存するだけでは意味がなく、お互いが連携してこそ真価が発揮されます。


全体で何件増えたかということより、年齢や性別の各セグメントで支持されているかどうかが重要です。


人名ランダムピックアップ


経営・ビジネス・投資・仕事・お金・経済的な分野で成功を収めた人たちの名言を収録しています。

ページの先頭へ