秋田正紀の名言 一覧

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秋田正紀のプロフィール

秋田正紀、あきた・まさき。日本の経営者。銀座の百貨店「松屋」社長。兵庫県出身。東京大学経済学部卒業後、阪急電鉄に入社。主に人事畑を歩む。義兄で当時の松屋社長古屋勝彦に誘われ松屋に移籍。人材能力開発部付課長、販売促進課所属課長相当職、本店婦人服用品雑貨第二部長、本店商品担当次長兼商品統括室部長、MD統括部長、取締役、常務取締役、専務取締役営業本部長、副社長などを経て社長に就任。

きちんと結果を出すためには、綿密な計画が必要です。中途半端な仕事では、中途半端な成果しか得られない。


トップが行動を示すことによって、社内、社外に無言のメッセージを送ることができる。この力は大きいと思います。


私は、「すべての発想は現場から」という言葉を、社員にいっています。とくに、現場を大切にする姿勢を、意識して部下に伝えてほしいですね。


仕事と向き合う際、熟考することが大切です。しっかりした仮説を立て、検証し、実際に行動に移せる力を身につけてほしいと思います。そして、その際、いまよりひとつ上の職位になったつもりで考えを練ることも重要です。


チームワークの大切さは、職場でも同じですからね。全社員が志を共有して、初めてお客様に我々の思いが伝わるのだと思っています。


私は日頃から、社員に対して、「キャリアアップしたければ、自分の後継者を育成しなさい」といっています。自分のポストの後継者も育てられないようならば、キャリアアップもできません。ですから、自らがビジネスの場で率先垂範して働く姿を示し、若手の手本になってほしい。


いくら耳で聞いて教わったとしても、体験のほうが何倍も有効です。ですから、社員にもできるだけ体験をさせたいと考えています。


私は常々、「さまざまな経験を積みなさい」と話しています。そのため、社員に経験を積むきっかけを与えるようにしています。というのは、実際に体験するほうが、耳で聞いて教わるより、本人にとって何倍も有効だからです。


松屋に入社し、最初の2年間は、研修で伊勢丹の婦人服売り場に立たせてもらいました。一販売員として婦人服を扱ったわけですが、つねに自分がいま受けている研修が、将来どう役立つのかを自覚するようにしました。


仕事をする上で大切なのはチームワークだと思います。全社員の気持ちをひとつにし、力を合わせて仕事に取り組むことが大切です。


サービス業はお客様と接することが原点になるわけですから、お客様のことをどこまで熟知しているかが重要だと思います。私の役目は、「すべての発想は現場から」ということを、私自身が実行し、それを社内に徹底していくことなんですね。


紳士売り場の改装の失敗は、前のものを引きずってしまったからなんですね。新しいコンセプトを決めていたのに、過去のしがらみや実績を優先させてしまったために、コンセプトが不明確になってしまいました。


普通の百貨店にならないように、いま一度、気を引き締める必要があります。「スペシャリティー・デパートメントストア」として、もっとしっかりとお客様から存在を認めていただかなければなりません。


銀座本店に隣接する東京銀行の跡地を松屋に譲渡していただけるという話が舞い込み、それを機に外装も含めた大リニューアルを担当する責任者の一人となりました。しかしながら、前回の改装からはまだ一年たっておらず、ついこのあいだ、改装したものを再び壊すことや、全面改装に要する巨額な費用を思うと、一大リニューアルを断行する決心がつきませんでした。まず、私なりに綿密な計画を立てて、社長に提案したのですが、「そんな小さな改装ではダメだ。過去のことなど気にせずに、もっと大きなことをやれ」と、逆にけしかけられてしまいました。その言葉にようやく「やっていいんだ」という気持ちになれました。私がいま社員にいっているのは、「もっと大きな仕事をしろ」「自分から仕掛けていけ」ということです。その際、上の人が背中を押してあげることが、ものすごく大切だと思います。そうしなければ、社員は萎縮してしまい、大きな仕事に踏み切れないからです。


自分たちが「変わった」と思っていても、お客様に「変わった」と感じていただかなければ意味がない。たんに売り場をきれいにするにとどまらず、お客様に変化を実感していただき、改装による波及効果が得られなければ、成果が出たことにはなりません。


現場からみておかしいなということを指摘できるのは、現場経験があってこそだと思います。サービス業は、一にも二にも現場です。お客様と接する現場を熟知し、現場を原点にお客様の発想で物事を考えていけるかどうかが大事だという思いは、現在も変わっていません。


新しいことにチャレンジした人を評価するように人事の評価システムを変えましたが、今後、その新しい制度を社員に浸透させていかなければいけない。いくら制度をつくっても、社員に理解してもらえなければ何の意味もありませんからね。


企業風土を変えるには、コミュニケーションの活性化が大前提。ただし、コミュニケーションといっても、情報を共有するというだけではなくて、自分のポストや仕事の領域を乗り越えてでも、思っていることを言い合えるようにならなければいけない。その意味で、もっと社員の背中を押して、社員が意見や行動を実行しやすい雰囲気、また、環境を整備していかなければいけないと思っています。


家族主義的な経営が悪いとは思いませんが、いまは企業買収の時代で、厳しい経営環境にあります。上場企業として、株主や株式市場をつねに意識しなければいけないわけです。ですから、他の社員の領分を侵してでも、積極的に議論を仕掛けるような気質を育む必要があります。


女性社員をキャリアアップさせるとき、なるべく一度に複数の人間を上げるように心がけています。女性社員の場合は男性社員と比べて、同性の目に対して非常に気を配ります。女性社員が一人でキャリアアップした場合、周囲のプレッシャーに悩み、肝心の仕事に集中できなくなる恐れがあります。できるだけ複数を同時にキャリアアップさせることにし、ときにお互いに支え合い、ともに活躍できる環境をつくるようにしているんです。実際、2001年のリニューアル以降、大勢の女性バイヤーやマネージャーが誕生し、大活躍しています。


上司に聞く前に、自分がその上司だったらどういう答えを出すか、その答えをあらかじめ自分なりに考えたうえで、上司に聞いてみるといいと思います。もし、上司の答えが想定と違っていれば、なぜ違ったのかを考える。私は、阪急電鉄に勤めていた時代から、つねに、そのように考えることを心がけてきました。上司がどう答えるかを思い巡らせることは楽しいですし、なにより自分の勉強になりますね。言われることをただ聞いて、そのとおりにやっているだけでは、何の成長もありません。


国外であっても、取引先の方と直接会うことは、人的ネットワークを構築するうえで、非常に重要です。ですから、部長やバイヤーも、どんどん海外へいかせています。すぐに売上げにつながるかどうかはわかりませんが、人の育成には役立っていると思います。


私は団体スポーツが大好きなんです。東大在学中、体育会系のヨット部に所属していました。年間の半分は合宿を行なっているような状態でして、かなり厳しい部だったんです。その部活動を通じて、みんなで力を合わせ、厳しさに耐えながら、大きな目標を達成する喜びを知りました。社内公募のアイデアは、そうしたヨット部での経験から考えたんです。


銀座本店リニューアルでは女性のお客様に、松屋の魅力を感じていただけるような店づくりを心がけました。一階の正面口を入ってすぐ、最もお客様の目にとまりやすい場所には、「エッセンスプラス」という季節感に溢れる雑貨売り場を設けたほか、2階の婦人服売り場でも、やはりエスカレーターを上がった一番いい場所に、20代の女性向けの「リタズダイアリー」をつくりました。


2001年の銀座本店リニューアルは社内公募でプロジェクトメンバーを集めました。松屋の独自性を、松屋自身でつくりあげたかったからです。それに、「このプロジェクトをやりたい」という高い意識をもつ社員が集まれば、成果は自ずとついてくると考えたんですね。幸い、若手からベテランまで、多くの社員が、社内公募に応えてくれました。彼らは、それぞれの仕事を終えたあとで、自主的に集まり、新しい松屋づくりをボランティアで進めてくれたんです。


松屋の社員は、昔から、どちらかというとおとなしめの性格をした人間が多い。みんな、人柄はすごくいいが、遠慮がちなところがある。したがって社員がもっとチャレンジ精神をもつことで、大きな仕事に積極的に取り組んでくれることを期待したい。


松屋の強みとは何なのか。それは、銀座に立地することの意味を最大限に活用することでした。海外の高級ブランドの幹部からも、「私たちは、銀座をニューヨークの五番街とパリのシャンゼリゼ通りと同格とみているのに、肝心のあなたがたは、銀座の価値がまるでわかっていない」という意見や、「ブランド価値向上の重要さを理解していない」という厳しい言葉が寄せられていましたから。


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