福嶋康博の名言 一覧

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福嶋康博のプロフィール

福嶋康博、ふくしま・やすひろ。日本の経営者。「エニックス」創業者。北海道出身。日本大学理工学部建築学科卒業。いくつかの事業で成功したのち「エニックス(のちのスクウェア・エニックス・ホールディングス)」を創業。その後数多くの人気ゲームを世に送り出した。

新規事業を成功させるアイデアの種は異業界に眠っている。


企画がダメな事業は、いくら修正を繰り返してもダメなのです。ダメとわかれば、その企画はすぐにでも止めるべきです。


企画が魅力的であれば、消費者には支持されます。お金がないなら、ないなりの規模でどうやるかを考えれば、大抵の事業は出来ます。


事業には常に成長が必要であり、終わりがありません。常に満足せずに、次の目標を目指すことが重要。


企画した事業を実際に実行するかどうかの判断材料となるのは、失敗した時にどこまで損失を許容できるかにあります。


事業を成功させるには、良い意味で消費者に驚きを与える商品・サービスを提供しなくてはなりません。


会社は経営者によって良くも悪くもなる。


妥協して成功することはありません。仕事に対して妥協してはいけません。お客様に対しても社内に対しても、自分が思った事を信じてやり通すのです。


企業は進化しなければなりません。前へ、前へと進んで行くのです。止まってしまうと、事業はどんどん衰退します。


閃いたら即実行していくことが重要です。そして、実行していく時に最悪駄目だった場合のことを想定しておけば、思い切って実行することができるし、成功する確率が高くなります。


私は事業計画を入念に練ることはしません。事業は重要なポイントが当たるかどうかだと思いますし、結局は始めてみなければわかりません。


会社の成長を左右するのは「人」ではなく「企画」だと考えています。社員を総入れ替えしても企画が同じであれば、同じ状態が続くでしょう。


大事なのは自信を持って事業を進めていくことです。揺るぎない自信があればこそ、壁はすぐに破ることができます。


多くの社長は日常の細々したことに口を出し過ぎています。長期的な視点を忘れてしまいますし、社員は自らで物事を考えなくなってしまいます。


商品の企画をした人がその商品開発の責任者となるのが当然だと思います。例えば、「ドラゴンクエスト」は、その企画をした人が決定権を持ち続けることにより、良い結果が生まれています。


現状成り立っている事業であっても、それが今後も伸びていく事業であれば伸ばしていき、衰退していく事業と感じれば即撤退すべきです。


多くの会社は時代の流れに沿って事業をしているだけのように感じます。時代の先を捉えることが大切です。


今、世の中で当たっている事業の数十倍、失敗している事業があります。事業とは全部当たるわけではないので、自分が手がけている事業が当たらなくても、次を考えればいいのです。


素晴らしい夢を語る社長はいますが、何年間も同じ夢だけを語りつづけ、1つも実行していない人も多くいます。やはり頭の中で考えたら、即実行するべきです。


一般的なことをずっと続けているようでは、進歩しません。


過去の失敗よりも、新しい事を考えた方が成功の確率は高いでしょう。そうしなければ、次へ繋がらず終わってしまいます。


無理してお金を調達しようとせず、借金しない方法を考えるべきです。「どうしたら、お金を使わずに出来るか」をじっくり考えれば、答えは出てきます。


過去の失敗を考えてもプラスになりません。失敗は失敗です。これからどうするかを考え、いかに実行するかが重要です。


日常の業務をこなしていると、それだけで仕事をやっている気持ちになりがちですが、日常の業務に追われているだけでは、事業はなかなか伸びません。


人は過去を振り返って「あのとき、ああしておけばよかった」と考えがちです。しかし、決断する自分自身が変わらなければ、次の機会が訪れても逃がしてしまいます。


重要なのは、前例がなかろうと、周囲が反対していようと、自分の信念は貫き通すことです。こうした常識にとらわれない発想に基づく信念を持ち、それを貫き通すことが重要です。


自分が迷っていることは、あまり上手くいかないことが多いものです。逆に、今は上手くいっていなくても、絶対成功するはずだと信じ続けていれば成功する。


常識と言われていることでも自らが納得できない方法は止め、自らの感覚、信念を貫いたことが、成功に結び付いた。


小さな変化では、大ヒットには繋がらない。これまでにない新しい視点を得るには、自分が現在所属する業界を見るのではなく、他の業界を学び、その視点を積極的に取り入れなければなりません。


大ヒットするのは今までには無いタイプのゲームであり、二番煎じのゲームからは大きな成功は生まれません。


皆が納得する企画とは、誰もが思い付く企画です。いままでとは全然違う発想だからこそ、皆が反対するのです。皆が納得する企画を実行しても大きな成功は得られません。


成功しない企画にこだわり続けてしまうと、全てを失ってしまいます。そのため、撤収の時期を間違えないことが大切です。


自分の感覚を信じ、信念を貫き通すことが重要ですが、同時に大切なのが軌道修正です。事業を始めてみて「あ、これはダメだ」と思ったら、すぐに止められる見切りができるかどうかです。


経営者には強力なリーダーシップが必要です。ときには皆が反対する企画を推し進めなければなりません。


私は経営上重要な判断を下す際、常に自分の感覚を信じ、それが正しいと感じたら素早く行動に移してきました。


私は多くの事業の始まりから終わりまでを見てきましたが、事業の継続的な成長に必要なのは、事業の核となるニーズの大きさと伸び、そしてそのニーズに基づく事業企画なのです。


事業成功のポイントは企画にあります。業界の固定観念に囚われない発想で自らのビジョンを考え、具体的な事業企画を立てたのち、即行動に移すことが重要です。


まず3回挑戦してみるという姿勢が必要です。例えば、挑戦して壁にぶつかり、もう一度挑戦してまた壁に直面したとします。しかし、大抵のことは3回挑戦すれば叶うものです。


自らの言動を実行せず、うやむやにする人もいますが、そのような経営者は成功を逃します。


人間は、なかなか発想の転換ができないのです。だからこそ、リーダーが大きな目標を掲げ、社員に発想の転換を促していくことが大切なのです。


人間は、どのような事業目標を掲げるかによって考え方が変わってきます。たとえ同じ人物であっても、目標それ次第でその後の人生が大きく左右されるのです。


いくら大きな目標を持っていても、行動しなければ達成できないのです。有言不実行の人が多いですが、実行しないと何も始まりません。事業企画を即実行に移すことは、事業成功の必要条件です。


ビジョンを小さく持ってしまうと、成果も小さくなります。ナンバーワンを狙って目標を大きく持つことが、事業成功の確率を高める上でも重要となります。


商品を見たとき、「ヒットする」と思っても売れないことはありますが、「これは売れないな」と感じた時はほぼ100%売れないものです。


細かい部分は構いませんが、企画全体の骨格や重要な部分はリーダーが決定すべきです。


創業者は自らの退職を決めたら、早めに経営から退き、後継者にすべてを任せるべきです。取締役に残ると自分の意見を押しつけてしまい、新社長は自らの決断を行えなくなります。


経営に携わった約30年間、常に業績を伸ばすことだけを考えてきましたが、いつも現状に満足できず、将来に不安を感じ、それを解決するために経営を続けてきました。


トップに求められるのは、事業を発展させる力です。創業者はこの点で最も優れた後継者を社内から選ぶべきです。いくつかの欠点や失敗があっても、私は70点であれば素晴らしい後継者だと考えます。


時折、社内に満足する後継者がいないと思い、100点の人材を求めて社外を探す創業者がいます。そのような創業者は社外から誰を持ってきても、きっと満足できない考えの人だと思います。その創業者が満足できる人材がいないからです。


私は後継者を選ぶ時に社外からの採用を一切考えませんでした。社外の人材は知り尽くしていないなどの点で、外れの確率が高いと思います。


会社の創業時、自己資金が乏しいのであれば、事業予算を自己資金で損失をまかなえる範囲内に収めるだけのこと。100万円しか自己資金がないのであれば、それで事業をスタートできるよう努力をすれば良い。


文化を知るためには、長年その国に慣れ親しむことが必要です。商店や路地を歩き回るだけでは、特に勉強にはなりません。私の場合は米国でのハウスキーパーのアルバイト経験が非常に参考になりました。一般的な家庭の生活が間近で見れたからです。


世の中には数多くの事業がありますが、その業種によって売上規模や利益率は決まってきます。そこで、私は事業計画を立てる際、人々のニーズを基準に、伸びる業種かどうかを判断しました。


異業界から、新たな業界に挑んだ方が斬新な発想が浮かぶ。逆の立場で考えれば、業界内から創業する人たちは、異業界の事業モデルからどんどん学ばなければいけません。


どの業界を見渡しても、大成功している創業経営者には異業界の出身者が多い。一方、元々経験が長い業界で事業を起こす創業経営者の多くが一定の事業規模に留まっている。この原因は、同業界での創業となるとその経営者は発想の転換ができず、周知の視点で事業を企画してしまうから。


事業の成功を左右するのは人の能力よりも、自らの企画が消費者のニーズを捉えたかに因ります。つまり、「事業は企画なり」です。なぜなら、いくら社長や社員が優秀でも、事業企画が悪ければその会社は伸びないからです。


エニックスを設立し、企業向けオフィスコンピューターの販売事業からゲーム事業に参入しました。そのため、ゲームソフトを開発する人材もノウハウも、全く持ち合せていませんでした。そこで、私は日本全国から優れたゲームクリエーターを発掘し、彼らに開発してもらったゲームをエニックスから発売することを思いつきました。こうして開催されたのが「第1回ゲーム・ホビープログラムコンテスト」です。このコンテストは大成功に終わりました。第1回コンテストに入選した13作品を商品化したところ、5作品が人気ランキングの10位内に入るヒットとなり、事業開始初年度で3億5000万円の利益を計上することができました。


ビジネスモデルの寿命、対応年数は状況によって全く違います。非常に長く続く業種もあれば、10年も持たない業種もあります。それは業種によって違います。商品やサービスも同じで継続的に売れるわけではありません。常に「もっともっと」を探ることが必要です。


私は常に、会社をより安定させたいと考えていました。そのために、次から次へと挑戦していく必要があったのです。つまり、会社を安定させるために、事業を大きくしていき、業界ナンバーワンを目指したのです。


「ドラゴンクエスト」がヒットした理由のうに、チームで作ったことがあります。エニックス設立前後のゲームソフトは、音楽、画、プログラミングなど全てを1人の手によって作られていました。それを画は画、音楽は音楽で担当者ごとに製作したのがドラゴンクエストです。つまり、それぞれの得意分野を持つ人材がチームを組んで、1つの商品を作りあげたのです。今までの常識だった「ゲームは1人で作る」を変え、「皆で作る」という新しい手法が当たったのです。


企画の立案者が社員なら、その企画はその立案者に任せるべきです。「なぜこれをやるのか」というポイントを一番知っているのは、立案者自身だからです。つまり、アイデアを考え企画した人が、事業の責任を持つということです。


事業計画は重要なポイントとなるニーズだけを捉えれば良いでしょう。お客様が何を望んでいるかを正しく捉えれば、お客様は集まりますし、逆にそれが間違っていたらお客様は集まりません。ニーズを捉えられているかどうかで、成功するかどうかが決まるのです。細かいことに気を取られて、事業の中心にあるニーズを忘れてしまってはいけません。


事業を始めた時には必ず壁にぶつかりますが、私はそれで良いと思っています。壁にぶつかってみて初めて分かることの方が多いのです。自分が自信を持てるアイデアがあるなら、まずは実行してみて、問題が生まれた時にすぐに対処すれば良いのです。


何百本とゲームが出ても、その中で大ヒットは数本です。事業も同様でしょう。何百という事業が出てきますが、その中で当たる事業はすぐ数字に表れます。そのため、当たらない事業に注力しても変わらないのです。分からないのは、その事業を考えた自分だけです。


商品がヒットするかどうかは、ユーザーに見せればすぐに分かります。商品が発売開始してから1週間も掛かりません。例えば、お客様はイメージだけで映画を「面白そうだ」と思って映画館に足を運びます。つまり、最初から大ヒットする映画は決まっているのです。ゲームも同様です。消費者はプレイしたことのない新作ゲームを買います。そのため、発売1日目、2日目の売り上げによって、答えが分かるのです。発売当初に売れなければ、その後もヒットはありません。宣伝費をかけても変わらないでしょう。


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