磯崎功典の名言 一覧

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磯崎功典のプロフィール

磯崎功典、いそざき・よしのり。日本の経営者。キリンビール社長。神奈川出身。慶應義塾大学経済学部卒業後、麒麟麦酒(のちのキリンビール)に入社。ホテル経営者養成の経営大学院・米コーネル大学ホテルスクールに留学。大阪のキリンビール直営ホテル「ホップインアミング」総支配人、フィリピンのビール会社サンミゲル社取締役、キリンホールディングス経営企画部長、執行役員、常務取締役、協和発酵キリン(株)取締役などを経てキリンビール社長に就任。

商品構成、価格など収益の構造も変えていく。ピンチはチャンスだ。


もう右肩上がりの時代ではない。今こそゲームチェンジしなければならない。ルールや戦い方も変えていく。


伝統を重ねても、それが「古くさく」なってはいけない。時流やお客様の嗜好に合わせて、おいしいものをさらにおいしくする努力を絶え間なく続け、いつも新鮮さを感じていただけるようにすることが、我々にとって一番大切なことではないかと思います。


実は「一番搾り」は発売以来、2回ほど味覚のリニューアルをしています。どういう味がお客様に求められているかを、常に見直すことが必要だと考えているからです。


キリンじゃなくちゃつくれないものを、もう一度つくろう。


アルコール離れとよく言われますが、お客様がわくわくドキドキするような仕掛けをしていけば、少しずつでも流れは変わっていくはず。私たちはリーディングカンパニーとして、これからも新しいビール類の楽しみ方を提案していきたい。


失敗を恐れるな、加点主義でいこう。


組織力の原点とは、コミュニケーション力にある。


チャンスを与えられるのを待つだけでなく、自ら思うことは積極的に発言するべきです。聞き入れられないことの方が多いですが、ときには叶うこともあります。


権限を若い人に渡していくと組織は変わります。その方が社員も楽しいでしょう。


気持ちがグッと乗っているときほど、いい仕事ができるものです。だからこそ積極的に気持ちが乗る環境をつくることが重要だと思います。


リーダーの育成はトップの使命であり、私の最優先課題は人づくりだと考えています。


私は事業開発やホテルの立ち上げなど、若いときから責任ある仕事をやらせてもらいました。それができたのはやはり、上の人が偉かったからだと思います。よく私のような生意気な若造にチャンスを与えてくれたと思います。私も社長に就任するにあたり、若い人にチャンスを与えていきたいと思います。


組織で力を発揮するためには、対面で語る力が非常に大事です。文書では人は動きません。


年齢順にものごとを考えるのではなく、能力があり変革をしたいという若い人がいたら「あと10年待て」というのではなく、どんどん登用していきたい。グループ会社に経営者クラスの立場で登用し、試してこいと送り出したい。


自信をつけるためには失敗することも必要です。私なんて新規事業が頓挫するとか、新しいセクションに赴任したら「企画が白紙になった」と伝えられるとか、そんなことばかりで(笑)。でも、そういう経験を積むからこそ、逆境に強くなると思います。


世の中には指示された方が楽という人もいますが、こういう人はリーダーになってはいけません。


これまでの会社生活を振り返ると、いつでも無我夢中でやってきただけで、その経験がプラスになったとあとでわかることがほとんどでした。


20代、30代はひとつのことを徹底的にやること。やりたいことでも、会社に与えられた仕事でもいい。必死にやれば必ず道は拓けます。


戦う姿勢を社員と共有し、キリンビールを戦う集団にするために徹底的に社員と対話をし、自分で考えて決定し、実行できる風土をつくります。命令されて動いているうちは組織能力が高まりません。


「誰がやっても失敗する」と言われたホテルの支配人を任されて、何とか成功してやろうと思いました。深夜担当の副支配人や館内点検、清掃のスタッフを雇うと年間数千万円かかるので、コスト削減のために私が365日、ホテルに泊まり込んでそれらの業務を担当しました。大変でしたが、部下たちは「支配人があそこまでやるのか」「自分たちは何ができるのだろう」と考えてくれるようになって、おかげで5億円だった売上が10億円になりました。自ら率先してやることは、部下指導のうえでも重要です。


社長業の第一は、社の業績を上げることだと思っています。私が掲げるのはキリンビールの再成長です。売上高を上げると同時に、収益性を確保していきたいと考えています。いつも動いていないと気が済まない性格なので、積極的に仕掛けていこうと考えています。


私は、仕事用のノートや手帳は同じ規格のものを使い続けています。使い慣れた道具を揃えることで、仕事のリズムが一定になります。


なかには跳ねっ返りの枝みたいなのがあってどうなるかと心配していると、いつの間にか最もいい実がなるエース級の枝に育っていたり。逆に絶対に育つと思った枝にまったく実がならないこともあります。そもそも、枝の良し悪し以前に、土壌をよくしてやらないと絶対にいいミカンはできません。人材育成にも通じるものがあるな……などと考えながら手入れをしています。人間だって、40代、50代で伸びる人はいると思います。
【覚書き|社長業のかたわら本格的に育てている40本ほどのミカンの木と人材育成について語った言葉】


出向して違う会社で飯を食うという経験は自分を強くしてくれます。まったく違うカルチャーの人と仕事をしていくことに慣れますから。考え方が違って当たり前だと思えるようになるんです。


私がキリンビールの本社にいたのは10年ほどです。出向などで外にいた時間の方が長い。でも、主流にいなくても力はつけられますし、むしろそっちの方が面白いくらいです。


働いていくうえで困難なことはいくらでもあります。地位が上がるほど一人で悩んで決断せざるを得ないことも多くなります。そのときに、修羅場をくぐってきた人は胆力が違う。困難に直面した経験がものをいいます。


ロサンゼルスでホテルを開業するプロジェクトに携わりました。キリンとある航空会社の共同事業で、すでに土地も取得済みでした。しかし、ホテル経営を学んだ目で現地を見てみると、上手くいくとは思えない。ホテルを建ててしまってから客が入らないでは非常にまずいことになります。当時、私はまだ38歳。我ながら僭越だとは思いましたが、「この事業はやるべきではない」と進言しました。最終的にどうなるかはわからないけど、後悔しないように言うべきことは言おうと思ったわけです。結果的にプロジェクトはストップすることになりました。


面白いもので、ひとつの専門分野を持つと、まったく畑違いの仕事にも応用が利きます。仕事の原理原則は同じだからです。アメリカでは様々な業種を渡り歩くプロの経営者がよくいますが、ああいう人に共通しているのはひとつの業種をしっかり極めているんです。


アメリカの大学院で学んだ専門知識はもちろんですが、異国の地で様々な国から来た人と切磋琢磨した生活自体が、私にとって非常に大きな経験でした。
【覚書き|ホテル経営者用ビジネススクールのコーネル大学ホテルスクールへ留学したときを振り返っての発言】


コーネル大学のホテルスクールに留学したとき、日々の睡眠時間は3時間未満で、週末に寝だめをする日々が続きました。あまりに大変なので、マーケティングの担当教授に相談したところ、「アメリカでは、企業のトップは毎日膨大な量の情報に目を通して一人で判断しなければならない。そのための基礎的な能力を鍛える場所がビジネススクールだ。だから、いまは大変かもしれないが頑張ってみろ」と言われました。その一言はずいぶん励みになりました。


経験からいえることは、伸びる人というのはある時期に何らかの専門性を磨いているということです。どんな分野でもいいから徹底的にやるのです。傍流と思われることでもいいのです。私の場合はホテル経営がそれにあたります。


部下に権限を委譲しても全部成功するとは限らず、失敗することもあるでしょう。しかし見逃せる失敗だってあるわけで、そこに人を育てるコツがあります。


やはり主力ブランドにきちんと投資をしていかなければなりません。時間はかかりますが、ブランド力が高まればPB商品や低価格商品へのひとつの対抗策にもなってきます。


売上高を上げることが第一ですが、収益も非常に重要です。ただし、単なるコストカットでは能がありません。調達のやり方などを工夫することによって、まだまだコストは下がってくると思います。それから広告宣伝費。どのビール会社でも莫大な広告宣伝費を使っていますが、選択と集中でもう少しメリハリのついた投資をすべきだと思います。


戦略的には再び成長を目指さなければいけません。確かに市場は縮小していますが、シェアにこだわってお客様の支持で最高点を頂戴する。新たな提案をすることで市場を築いていきます。


40歳、50歳になってからいきなり大きな仕事を任されても、成し遂げるのは難しい。若いころから自分で決めて修羅場をくぐり、世の中の厳しさを知る経験をしてほしい。失敗してもその人を潰しません。会社とは人の塊ですから、それによって力が発揮されるようになると思います。


私に安定志向はまったくなく、キリンへの志望動機が「多角化された事業をやっている」でした。いろいろなことをやっているところに入ればベテランの人があまりいませんから、私のような若造でもやりたいようにやらせてくれるだろうと考えていたのです。


メモを取るときには、重要な内容程相手の言葉通りに書き留めます。交渉の場面では、相手がどの言葉を使って表現したかが、後々重要になることがあります。


トップの決断を実行する段階になって、「社長がこう言っていますから」というだけで部門や現場を動かそうとする人は、単なるメッセンジャーでしかありません。そうではなく、右腕ならその人自身に周囲を動かせるだけの人望が必要です。


自分の意見を「はい、わかりました」と無条件に受け入れ、実行する人を求めるトップもいるかもしれませんが、それは非常に危険です。もしそのトップが100%正しい判断をできる神様のような人なら別ですが、現実には難しいと思います。


我々はメーカーですから、やはりお客様がドキッとするもの、ワクワクするものをつくる、あるいは飲み方を提案することが非常に重要です。そういう企業風土にしていくにはいままで通りにやっているだけでは駄目で、新しい組織をつくり、そこから新しい価値を生み出していくことも大事だと思っています。


私が心がけているのは、イージーコースとハードコースがあれば、必ずハードコースを選ぶこと。自らを苦しめて、自分を鍛えるという任に堪える人であってほしい。


現場にはトップと別の意見があるかもしれません。もしそれが聞くべき内容ならきちんと耳を傾けるべきですが、「社長が決めたことだから」と有無を言わせず強権発動するような「虎の威を借る狐」では人はついてきません。


トップの考え方をきちんと理解したうえで、ときには厳しい苦言や反対意見も述べ、間違った判断をさせないようにする人。私が右腕にしたいのはそんな人です。


私は旧キリンビール尼崎工場の跡地に自分が立ち上げたホテルを最初に売却することを決めました。24時間365日、寝食を忘れてずっと泊まり込んで働き、手塩にかけて育てたホテルです。一緒に汗をかいた仲間がいて、利益も出ていて、本当に身を切られる思いでした。しかし自分でつくったホテルを売却しないで他のグループ子会社を売却していくことは、みなさんの感情からも許されないと考えたのです。ホテルの売却が発表された後、改めて子会社の社長たちにお会いすると「あれを売ってしまったんですか……」「寝ずに働いて成功させたホテルじゃないですか……」と言われました。そして私が綜合飲料戦略にどれだけ真剣に取り組んでいるかを理解してもらえるようになり、子会社売却が進展していきました。
【覚書き|経営企画室長当時、総合飲料グループ化のために本業以外の子会社の売却を担当したことを振り返っての発言】


単純にその国のマクロ経済がいいからという理由だけでやるのはやっぱり危険だ。対象の会社のブランド、組織力、販売チャネルなど全部見極めてやらなければならない。


お客様とのあらゆる接点で当社独自の価値をお伝えすることが、さらなる支持拡大につながる。


品質にこだわり、ものづくりにこだわることは、お客様との絆、すなわちブランド力の強化につながると考えています。


「皆さんは会社が潰れないという前提で働いていませんか。会社は潰れるものです。形があるものだから」と対話集会では話しています。イーストマン・コダック、ゼネラル・モーターズ、日本航空など、かっての優良企業が現実に破綻しました。バドワイザーで知られるアンハイザー・ブッシュにしてもインベブに買収されて、いまはありません。


計画未達のとき、出ていく費用をどうするかなど経営力がポイントとなる。もちろん、長丁場の経営のなかで人材を育成して活用していくことが重要になる。


キリンHD、キリン、そして事業会社3社(キリンビール、キリンビバレッジ、メルシャン)の本社機能は、すべて中野に集約する。約2500人の社員が中野本社に働き、キリンHDの新川本社(中央区)、キリンビールの原宿本社などは売却する。京橋のメルシャンを含めてこれまで都内に点在していたのがひとつになり、コミュニケーションは格段にやりやすくなる。国内の総合飲料戦略にも弾みがつくはずだ。


ワクワクする商品を継続して世に出していくためには、3社(キリンビール、キリンビバレッジ、メルシャン)の研究開発や商品企画をひとつに統合し、ものづくりの総合力を上げる必要がある。トクホコーラやノンアルコールのビールテイスト飲料に代表される市場創造型商品をこれからも出していきたい。


リンビールだけではなく、清涼飲料のキリンビバレッジ、そしてワイン大手メルシャンの3社をぶら下げるのがキリンです。3社はかつて上場していたが、いまはキリンホールディングス(HD)の傘下にある。市場が右肩上がりに成長しているときなら、3社が独自に事業展開しても発展するだろう。しかし、いまは少子高齢化で市場の縮小が続いている。それだけに、3社が一体となって知恵を出し合えるような組織力が、これからは求められていく。


絶対に潰れないという公務員のような発想ではダメで、みんなで潰れないように頑張っていかなければならない。「トップからそんな話を初めて聞きました」と答える社員は多い。私自身はホテルなど、いつ潰れても不思議でない会社にいて、瀬戸際の経験から訴えているのですが。


もっとシンプルにしたかったが、組織変更には多大な時間とお金がかかる。今それをやっている暇はない。自分の家のレイアウトを変えても、お客様価値とは関係ない。


一番の思い出は40代半ば、旧尼崎工場跡地近くでホテル事業に携わったときだ。立ち上げ前から稼働率の低さが予想された。人件費抑制のため、自分が泊まり込み、365日24時間、あらゆることに対応した。お客様と一緒に救急車に乗ったこともある。ほぼ休暇もなく、ベッドで寝ることもなかった。人は命令だけでは心から動かない。このとき率先垂範という言葉の持つ意味を実感した。


我々は新ジャンルというカテゴリーの価値を底上げし、裾野を広げていくことを目指しています。毎日、新ジャンルを飲んではいるものの、「本当はビールのほうがいいんだけど……」という消極的な選択理由も少なくないと思います。今後、お客様には「これを飲みたい」という積極的な理由で、新ジャンルを手にとってほしいのです。


たくさんの商品の中から、どうしたら当社の商品を選んでいただけるのか。少しくらいの差異化では、お客様に納得してもらうことはできません。ならば、他社との差異化を強く意識するより、新ジャンルというカテゴリーの価値を大きくレベルアップさせることが結果的にお客様に喜ばれることになると考えました。


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