石見浩一の名言 一覧

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石見浩一のプロフィール

石見浩一、いわみ・こういち。日本の経営者。アウトソーシングの「トランスコスモス」社長。味の素を経てトランスコスモスに入社。取締役、取締役事業開発統括本部副本部長、常務取締役、上席常務執行役員、専務取締役、トランスコスモス韓国法人会長、トランスコスモス副社長などを経て社長に就任。

常に変化していないと生き残れない。


3万人のスタッフのうち、本社で働いているのは2千人ほど。社員のほとんどはお客様とともに現場で働いています。その現場での気づきが、新たな事業の礎(いしずえ)になっています。


様々な現場で働いている社員の力を活かすには、部門間コミュニケーションが重要です。現場での気づきがあっても、その共有と活用ができなければ新事業に結びつけるのは難しい。


戦略を立てるときには、部門を越えて情報共有・事業連携をうまくとらなければなりません。


当社が次々と新しいサービスに挑戦するのは、一つには時代の要請があるからです。ITの進化の中で、必要とされるサービスは次々と変化しています。


当社の成長のポイントは「人」「プロセス」「テクノロジー」の3要素です。


海外事業において大事なのは現地化。現地の人材を育てることは当然です。同時に考えなければいけないのは「現地の人材をいかに助けるか」「何のために我々が行くのか」ということです。


海外に行く人材は別に語学は十分にできなくてもいい。それよりも、現場で苦労した人が海外に行くことで、現地の人たちに「何をやると成功し、何をすると失敗するのか」を伝えられます。「体験を持って外国に行け。語学は現地で学べばいい」というのが当社の姿勢です。現場での経験というDNAを持った中堅クラスの人材を動かすことが、海外での成功につながるのです。


とても重視しているのがダイレクトコミュニケーションです。私自身、あまり電話やメールを使いたくない、社員に何かを伝えたいときには必ず直接会いたいと思っていますし、管理者には「現場、現実を知るために、つねに部下と顔を合わせるように」と言っています。


人は「同じ場所で安定した給料をもらい続けるのがラク」とも考えてしまうもの。だから、会社が変化し続ける姿勢を社員に見せることが必要です。その具体的なムーブメントが組織変更です。変化するお客様のご要望に対して、先を読み、新事業を立ち上げ、部門間異動も活発にする。それによって、変化することによって得られるものを教える。「うちは変わり続ける会社なんだ」「自分たちが変化を起こすんだ」「変化を起こすことは正しいんだ」というDNAが確実に培われています。それが当社の強みを生み出している最大のポイントでしょうね。


研修制度を充実させる最も大きな目的は、社員のモチベーションやスキルを高めることです。給与や福利厚生といった要望はもちろんあるにせよ、ビジネスマンの一番の望みは「自分が成長したい」「良いキャリアを歩みたい」ということでしょう。その望みとともに自分自身の意志で現場で実践してもらうことで、社員のモチベーションと自信が湧いてくる。それが人材を育てるために大切なことだと考えています。


当社の人材育成の特色は自主的な研修制度でしょう。たとえば「TCIビジネススクール」という制度があって、会計や語学をはじめ、汎用的なビジネススキルを学びたいという社員が休日などを利用して自由にキャリア開発を図れるようになっています。社内外からスペシャリストを講師に招き、すでに50科目を超えるコースができています。


面談して話を聞き、表情から悩みや要望を探る。評価する際にも、書面を渡すだけではなく、必ず会って話しながら伝える。こうしたダイレクトコミュニケーションを大切にしてこそ、現場の気づきを共有することもできるし、また人材を育成することもできるのです。


各部門でのグッドオペレーション(良い事例)を蓄積し、誰がノウハウを持っているのかもデータベース化して、必要があれば、イントラだけでなく、電話でもすぐ聞けるようにしています。これによって変化を生み出しやすい環境を作っています。


当社が大事にしているのが、当たり前のマネジメントサイクルをしっかりと回すこと。具体的には、毎日朝礼を開いて経営の理念とビジョン、サービスマインドを唱和する。終礼もその日の反省と次の日の対応のために実施する。これをすべての現場で実行しています。さらに、週次、月次の会議、クォーターレビューなどでの表彰、年次の戦略ミーティングも欠かせません。こうしたごく当たり前のマネジメントサイクルをしつこく回す。これが、みんなの意識を一つにする唯一のマネジメント手法ではないかと思います。


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