石田淳(コンサルタント)の名言 一覧

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石田淳(コンサルタント)のプロフィール

石田淳、いしだ・じゅん。日本のコンサルタント。行動科学マネジメントの専門家。ウィルPMインターナショナル社長。社団法人組織行動セーフティマネジメント協会代表理事、アメリカの行動分析学会ABAI会員、日本行動分析学会会員。主な著書に『3日で営業組織が劇的に変わる行動科学マネジメント』『行動科学で人生を変える』『教える技術』『組織が大きく変わる最高の報酬』『短期間で組織が変わる行動科学マネジメント』など。

メンタルをメンタルでコントロールしようとすると、安易で窮屈な精神論に陥りがちです。有効なのは運動からメンタルを変えること。


挫けない人間なんてこの世の中にはいません。大切なのは失敗や挫折を乗り越え、目標に向かって継続する力を持つこと。


行動を振り返って無駄をなくし、自分のやりたいことに取り組む時間をつくることは、セルフマネジメントの基本。


必要なのは、タスクの絞り込み。本当にやりたいこと、必要なことは何かを見極めなければ、時間は絶対に足りなくなる。


最も理想的な仕事の進め方は、安定した気持ちで、一定の仕事量をこなすこと。これが結果的に、仕事のパフォーマンスを上げることにつながる。


こなした仕事を数で残すことは、成功と失敗を分析する手がかりになる。


「やらなくていいこと」は、組織やチーム全体の状況を把握している上司にしか決められません。「やらなくていいこと」を決めるのは、上司の大事な役目だと心得てください。


私の専門である行動分析学には「MORSの法則(具体性の法則)」というものがあります。この法則は、

  1. 計測できる……数値化できる。
  2. 観察できる……誰が見ても、どんな行動をしているのかわかる。
  3. 信頼できる……どんな人が見ても、それが同じ行動だと認識できる。
  4. 明確化されている……何をどうするか明確になっている。

という4つの条件で成り立ちます。この4つを満たしたかたちでなければ、行動を指示したことにならないのです。


人は、自分にとって「価値がある」と感じたときに、相手の言葉に耳を傾け、行動するようになります。部下を「聞く態度」にさせるためには、彼ら一人一人の価値観に合わせた働きがけが大切になるのです。


部下から信頼を得ていれば、きつい言葉で叱っても相手はしっかり受け止めてくれます。しかし、近くを歩いているおじさんにいきなり同じことを指摘されたら、たとえ正論でもカチンと来ます。発言内容は関係ありません。敵をつくるかどうかは、信頼関係次第です。


コミュニケーションは1回の濃さより回数の多さに影響を与えます。軽いひと言でも、回数が多い方が人間関係はよくなります。部下との関係に悩んでいたあるマネジャーは、机の上に全員の名前を書いた表を貼り、一人一人と会話したかどうかを毎日チェックしたところ、コミュニケーション量が増加し、職場の雰囲気が明るくなり、離職率も改善したそうです。


行動ベースで考えることは、具体的にどのような行動を積み重ねれば目標に到達できるかを考えることです。仕事というのは、行動の積み重ねで結果が生まれます。結果が出ないのは、どこかの行動が間違っている。つまり悪い行動が多いか、良い行動が少ないかのどちらかです。


モチベーションの維持には環境が大きく影響しています。ものごとが長続きしないのは、決して自分の意思が弱いからでも、やる気がないからでもありません。環境の設定次第でどうにでもなるのです。続けたい行動(ターゲット行動)に対して、それを邪魔する行動(ライバル行動)が起きないような環境をいかにつくるかがポイントです。


目標は無理な設定をせず、乗り越えるたびに達成感を得られるようにするのがポイントです。


短期間で成果を求めるあまり、高いハードルを設けて、結局は長続きしない人が多い。あまり高いハードルを設定しても、長続きしません。まずは少しずつ始めることが、長続きのコツです。


自宅で落ち着いて反省するモードになりにくいのであれば、たとえばカフェなどで20分と決めて考えるのもひとつの方法です。まずは1日の行動を振り返ることを3週間だけでも継続してみてください。それだけでもその人のビジネス人生は大きく変わっていくと思います。


どのような行動が良かったのか、どのような行動が失敗だったのかを振り返ってみてください。振り返りと記録を続けていけば、次に同じような場面で失敗しそうになっても、必ず立ち止まって考えられるようになるでしょう。


大切なことは、具体的な行動にまで落とし込んで質問することです。「資料をちゃんと作っておいて」と指示されたのなら、どの資料を、何部、いつまでに、どのような形式でつくっておくのか、といったことが行動ベースでの確認事項になるでしょう。


トップセールスたちは感覚的に売れるやり方を会得しているので、「どうすれば売れるのか」と質問しても「普通にやっているだけ」としか答えません。すべきことは、目に見える行動に対する観察です。


仕事が速い人の段取りを真似する。同僚なら、お酒を飲みながらでも話せばいろいろ教えてくれるでしょう。そのなかには、結果に直結する「ピンポイント行動」があるはずです。まずは、徹底的に真似てみるうちに、ピンポイント行動が見つかるでしょう。


人ができない理由は「やり方がわかっていない」「継続の仕方がわからない」のどちらかです。


褒めるとは不足行動(やるべきなのにやっていない不足している行動)を促し、叱るとは過剰行動(やるべきではないのにやっている過剰な行動)を抑制することを指します。押さえておくべきポイントは、不足行動は誘惑に弱いということです。たとえば、営業マンが勤務中に喫茶店で居眠りをするのは、不足行動を邪魔するライバル行動であり、過剰行動です。よって、人は褒めるだけでは目標に到達しづらく、適度に叱ることで過剰行動を抑える必要があるのです。両者をバランスよく使うことで、目標達成までのスピードは速くなるといっていいでしょう。


新人を叱るときは、求める結果と必要な行動を明示することが必要です。さらに、短期的に達成感を得られるタスクを与えることです。チェックリストやマニュアルを使い、自分がどれだけ成長できたかマイルストーンを置くことで、ビジネスマンとしての素地を早く整えることができるのではないでしょうか。


その女性にしかできない仕事があるから、その女性がお局化するのです。前提として業務を標準化し、誰でもできるように見える化することで、お局が出現することを未然に防ぐといった対応も必要でしょう。


ダメなマネジャーは、感情をぶつけるだけで、改善点をあげません。以前は子供のころから「人を見て自分で身につける」よう教育されてきたので、それでもよかったのかもしれませんが。いまは一から教えてもらって身につけてきた世代です。マニュアルやタスクを与えて、それを達成するために、褒める、叱るを繰り返して達成感を得てもらいつつ、目標に到達するように育てていくことが効果的だと思います。


本来仕事とは、定めた目標に近づくための行動の積み重ねです。その際に褒めるというのは、目標達成のため望むべき行動を増やすための行為で、反対に叱るとは、目標達成のためにすべきではない行動を減らす行為を指します。


まわりから信頼される条件はいくつかありますが、なかでも大切なのは、相手を褒める気配りでしょう。そういうと褒め慣れていない人は心理的な負担を感じるようです。しかし、大げさに褒める必要はありません。褒めることの本質は、相手を認めてあげることです。「すごいな」と大きなアクションで驚いたりする必要はなく、相手の方をポンと叩いて「頑張ってるね」とひと言添えるだけで、信頼感が醸成されていきます。


自慢話をする人は要注意です。嫌われる上司は、部下を激励しているつもりが、いつの間にか「自分はこんなに仕事ができる」「自分の若いときはもっと頑張っていた」と自慢話にシフトしてしまう傾向があります。こういう人は部下に反感を持たれて職場で孤立しがちです。


知り合いのトップセールスの中に、マネジャーとして成功した人がいました。その理由を尋ねると、ある人は「いつも失敗談を話していた」と答えてくれました。失敗談は相手の共感を呼び、親密度を増す効果があります。仕事以外のプライベートを明かしていくのもいいでしょう。いずれにしても同じ目線で話すことが大事です。


思考を変えるには、まず思考を可視化して計測することが大切です。よく使われるのは輪ゴムによる計測法です。仮にポジティブシンキングを身につけたければ、右腕に複数の輪ゴムをかけ、マイナスの発想が浮かぶたびに輪ゴムを左腕に移します。このように頭の中を可視化して、プラスの輪ゴムの数が少しずつ増えるように思考を変えていくのです。


下手に一か月で自分の行動を変えようとしてはいけません。職場の人たちは、5年、10年、場合によっては一生一緒に働く仲間です。無理をせずに1~2年かけてじっくり行動を変えていった方が、いい関係を築けるはずです。


とくに攻撃的な性格でないのに、なぜかまわりから反感を買いやすい人がいます。敵をつくりやすい人は、周囲から信頼を得ていないのでしょう。


いまの時代に難しさは、上司自身もこれまでのビジネス人生の中で経験してこなかったことに、新たに挑戦しなくてはいけない場面が増えていることにあります。ここで求められるのは、できるリーダー像の転換です。自分の思いを部下に伝え、彼らを動かすうえで、コミュニケーションを十分にとっているかどうかが、これまで以上にカギを握る時代になっています。


上司の中には、「もっとお客様の立場に立って考えなさい」といったように、漠然とした指示しか出していない人がよくいますが、これでは部下はどう行動すればいいかわかりません。そこで、やるべき行動とやり方を思いつく限り細かく洗い出していくのです。目線の配り方や挨拶の仕方など、「こんなことまで確認する必要があるの?」といったことまでピックアップして標準マニュアルをつくります。すると、標準マニュアルに沿って行動すれば、コツを覚え、一定の成果を収めることができるようになります。


標準マニュアルについての話をすると、ミドルマネージャークラスの方のなかには、「教えられたことをそっくりそのままやろうとする指示待ち部下ができるのではないか」と心配する人がいます。しかし、これは武道でいう「型」のようなものだと考えてください。柔道の未経験者にいきなり「好きなように投げてもいいよ」といっても、相手は困ってしまいます。型を身につけてこそ、「こうすれば、もっと上手くいくのではないか」という応用力も生まれてくるのです。


標準マニュアルをつくることは、マニュアルで部下を縛ることではありません。マニュアルに沿って行動しているうちに型が出来上がり、さらに発展的な手法が編み出されたら、マニュアルを改善すればいいのです。こうしてチームも個人も成長していくのです。


ものごとを継続させるための第一歩は、「自分自身の具体的な行動そのものに着目する」こと。まずは続かない原因となっている行動をピックアップして分析してみてください。


私がコミュニケーションに関する調査をしたとき、同じ仕事をやっているのに業績が良い部署と悪い部署を比較したところ、コミュニケーションの量に3倍以上の差がありました。しかも、業績が悪い部署は、コミュニケーションが上司から部下への一方通行で、業績が良い部署は上司からと部下からの双方向になっていました。上司が指示を出すだけではなく、部下からも質問や提案をしやすい関係ができているということです。


お勧めしたいのが、夜寝る前に「その日あった良かったこと」を3つ書き出す習慣をつけることです。これも、「取引先とのアポに遅れなかった」「カフェで飲んだコーヒーが美味しかった」など、ささやかなことでかまいません。こうして一日を終えれば、翌朝も気分よく出社することができます。それに、この習慣は、悪いことばかりに目を向けず、良いことに目を向けるトレーニングにもなります。褒めるのが苦手だった人も、自然と部下の良いところを見つけられるようになるはずです。


上司は日頃から意識的に部下とのコミュニケーションの量を増やす必要があります。私が管理職の方たちに勧めているのは、「誰といつ話をしたか」を手帳に記録すること。加えて、部下を褒めたときは、ペンの色を変えて記録しておきましょう。こうして記録してみると、最初のうちは、いかに自分が部下と話をしていなかったかに気づくはずです。でも、それを自覚すれば、意識的に自分の行動を変えることができる。手帳に記録するだけでも非常に大きな効果があります。5分程度の立ち話でもいいので、毎日、こまめに部下と話をする機会を作ってください。


上司がイライラしがちな職場では、上司と部下のコミュニケーション量が少ない傾向にあります。コミュニケーションが少ないと、部下は「自分は上司に嫌われている」「ダメな部下だと思われている」と感じ、仕事に対して後ろ向きになります。それを見て、上司はまたイライラする。そんな悪循環に陥っている職場は非常に多いのです。


大事なのは、部下にレッテルを貼らないこと。「こいつはダメな部下だ」と決めつけて、「うちのチームは仕事ができない人間ばかりだ」と思うと、精神的に苦しくなるのは上司である自分です。


部下の良いところを褒めるのも重要です。相手のダメなところをなくそうとするのではなく、「良い行動を増やそう」と発想を変えてください。何も大げさに褒める必要はありません。「急ぎの資料なのに、よく頑張ったね」「さっきの説明、わかりやすかったよ」などと相手を認める言葉をかければいいのです。すると部下は、「これは褒められる行動なのだ」と認識し、その行動を繰り返すようになります。上司が褒めることで、部下が自発的に良い行動をとるようになるのです。


チーム内でチェックリストを共有し、仕事を標準化すれば、誰がやっても同じように成果が出せるようになる。そうなれば、上司のイライラは確実に減らせます。


怒りでイライラしたときに、それを爆発させないための方法を決めておくのもひとつの手段です。部下を思わず怒鳴りつけそうになったら、いったんその場を離れてしばらく外を歩いてみる。あるいは、ゆっくりと深呼吸をしてみる。こうした1~2分でできる具体的な方法をいくつか持っておくと、イライラを爆発させずに済みます。


メンタルを上手にコントロールするには、行動を変えるという方法が効果的です。心の病にかかった人の治療でも、行動を変えることで心のバランスを改善する認知行動療法が有効とされています。心という曖昧なものをどうにかしようと考えるのではなく、「行動をどう変えるか」という視点を持つことで、部下へのイライラをなくすことができるはずです。


世代間で価値観が違ってしまっている以上、上司が自分を変える必要があります。そうしなければ、いつまでも部下へのイライラから逃れられず、自分自身を苦しめることになるからです。


気持ちに頼って仕事量を増やそうとする考え方は、行動科学の観点から考えるとよくない。


失敗する人に共通しているのは、最初から高いゴールを設定すること。いきなりフルマラソン完走を目標にされても、そこに至るまでのステップが示されなければ、モチベーションは上がらないし、継続できなくても無理はない。


走っているときはネガティブな発想にはならない。オフィスにいると、忙しさ、大変さだけを感じてしまうのに、走ると発想が変わる。すべてシンプルに、ポジティブに考えられるようになり、いままで思いもつかなかったようなアイデアが、ふっと閃くこともある。


目の前の出来事に意味を与えるのは人間の認知で、ある人から見ればピンチでも、他の人から見ればチャンスになり得ます。失敗や挫折を乗り越える力、挫けない力とは、認知を変え、現実をありのままに見て、受け入れ、最善の行動を起こす力のこと。


しなくていいこと=「劣後順位」をつけて、不要なタスクをスケジュールから排除することが大切。この視点を持たない人は、タスクが多すぎて常に時間に追われることになります。


行動を始める際のハードルを下げることも大事です。たとえば私は、ある勉強を集中的にしていたとき、同じテキストを3冊買い、会社・自宅・鞄の中に常備していました。見たいときにすぐ見られる環境を作ったわけです。


指示を出す際に心がけていただきたいのが、「劣後順位」をつけることです。劣後順位をつけるというのは、10個のうち、とくに重要な2個か3個に絞り、「残りはやらなくていい」と決めることです。上司は部下に多くのことを求めますが、人間が一度にできることには限界があります。だったら、「君にやってほしいのはこの3個で、残りの7個はやらなくていい」と指示したほうが、部下は必要な業務にだけ集中できるので、成果が挙がりやすくなります。


「細かく指示すると、自分で考える力が育たないのではないか」と思うかもしれません。しかし、守破離という言葉があるように、最初に「型を教わり、それを守る」という段階を踏まなければ、それを発展させて、自分流のやり方を見つけることはできません。空手の型を教わっていない人がいきなり試合に出されても、自分で考えて試合をすることなどできないのと同じです。部下に考える力をつけさせたいなら、基本の型が確実にできるようになるまで、上司が徹底して教えなくてはいけません。


行動を言語化するには、上司もトレーニングが必要です。指示出しの曖昧さをなくすには、部下にしてもらいたい仕事を細かく分解し、書き出す練習をしてください。


相手の行動を改善するには、「指示が具体的であること」が最も重要です。上司はよく「お客様にきちんと挨拶しなさい」などと言いますが、「きちんと」という表現は曖昧すぎます。上司は「相手の目を見て笑顔を作りなさい」という意味で言っていても、部下は「もっと大きな声を出せと言っているのだな」などと、異なる解釈をしてしまうことはいくらでもあります。ですから、指示を出すときは、相手にしてほしいことを具体的な行動に置き換え、言語化して伝える必要があります。


部下に指示をだすとき大事なのは、相手の「心」ではなく、「行動」に着目することです。部下が指示どおりに動かないと、上司は「こいつはやる気がない」と考え、相手の心をどうにかしようとしがちです。しかし、心理学の専門家でもない人が、相手の性格や精神状態を変えられるはずがありません。一方、行動を改善することなら、決して難しくはないのです。


部下への指示の勘所をつかみたいなら、まずは部下との会話を増やすことです。私は管理職の方たちに、部下と話した回数を手帳に記録するよう勧めています。できれば、「毎週水曜日の10時から30分間は部下と話をする」などと、日時や回数も決めて、部下との会話を習慣化するのがベストです。


今のミドルマネージャーの世代は、「出世や昇給が一番の動機づけ条件になるはず」と考えがちです。しかし、若い世代の価値観は多様化していて、「出世もしたくないし、お金もそこそこ稼げればいい」という人も増えています。そんな部下に「営業成績が上がったら、1年後にはマネージャーになれるぞ」と言っても、動かないのは当然のこと。でも、たとえば、その部下の一番の望みがプライベートの充実だと知っていれば、「営業成績が上がったら、夏期休暇を去年より長く取っていい」と言って、動機づけることができます。


「部下が指示どおりに動いてくれない」という悩みを持つ上司は少なくありません。相手を動かすために最も大事なことは、いかに相手をその気にさせるか。それには、「動機づけ条件」を明確にすることです。「私の指示どおりに動けば、君が一番欲しいものが手に入りますよ」ということを伝えれば、相手はそのとおりに動くのです。それができるようになるためには、日頃から部下とのコミュニケーションを心がけ、相手がどんなことに喜びを感じるのか、どんなライフスタイルを望んでいるのかなどを知る必要があります。


やる気や意志だけでは続けられないのが普通です。だから、続けられる仕組みや環境づくりをすることが重要なのです。


軽い運動を習慣化すればセロトニンが分泌されて気分が前向きになりますので、「次はこれに挑戦してみよう」と意欲的になります。


運動習慣をつけようと思うと、いきなりハードな運動をしてしまう人がいます。急激な変化は持続不可能ですから、最初だけ頑張っても結局は続きません。あくまでも最初のハードルは低く、少しずつ上げていくことがポイントなのです。


目標を達成したら、家族の同僚、恋人などの身近な人に褒めてくれるように頼むのもお勧めです。フェイスブックに書き込んで「いいね!」を押してもらうだけでも構いません。運動習慣をつけようとしていることを宣言し、周囲の人にサポーターになってもらいましょう。


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