石渡美奈の名言 一覧

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石渡美奈のプロフィール

石渡美奈、いしわたり・みな。日本の経営者。ホッピーを製造販売するホッピービバレッジの社長。東京都出身。ホッピー創業家に生まれる。立教大学卒業後、日清製粉に入社。広告代理店、東京ガスを経てホッピービバレッジ(旧コクカ飲料)に入社。広告宣伝担当、副社長を経たのち創業100周年に社長に就任。低迷していた老舗メーカーを改革し、V字回復させた3代目経営者。人気ブログ「看板娘ホッピーミーナのあととり修行日記」を運営。主な著書に『社長が変われば会社は変わる! ホッピー三代目、跡取り娘の体当たり経営改革』『ホッピーでHAPPY!ヤンチャ娘が跡取り社長になるまで』など。

明確な目的がないなら、自分の選択をベストな選択にするのが正しい生き方。もし違ったと思ったら自分の選択を選択し直せばいい。


楽しいだけではいくら場数を踏んでも成長しない。


褒めるときのポイントは2つ。「できるだけ人前で褒めること」、「日常の小さなことを、できるだけたくさん何度も褒めること」。


人生は人から役割を与えられるのではなく、自分が選択するからこそ、役割の責任を果たすことができる。


課題はたくさんありました。しかし、社長を辞めたいと思ったことは一度もありません。それは、ホッピーと生きることを、自分で決断したから。


じっとしていても何も起きない。


仕事は結局、人と人とで成り立つ。


課題の難解さに立ちすくみ、歩みを止めてしまえば未来はありません。


会話の内容を具体的にしていくように意識すれば、行き違いがなくなって、会話の質も高まると思うんです。


私がいつも心がけていることは、漠然と「ありがとう」と言わないことです。何に対して感謝しているのかを口に出したほうが、しっかりと感謝が伝わりますし、相手も自分の行動の何を喜んでもらえたのがわかります。


会話は、言葉以上に表情や動きでメッセージが伝わります。声のトーンや表情、しぐさはとても意識しています。同じ「ありがとう」でも、心のこもらない口だけの「ありがとう」では、感謝の気持ちは伝わらないですよね。


ポンポンとテンポの良い会話が心地よい人もいれば、頭の中で確認しながら話す方が理解しやすいという人もいます。この違いに無頓着だと、なかなか会話が深まらないのではないでしょうか。相手と自分ではリズムが違うなと感じたら、なるべく相手に合わせるようにする。これはとても大事なことだと思います。


私も社内では、とくに生産現場の社員たちと会話が噛み合わなくて、おかしいなと感じていました。でもやがて、その原因はコミュニケーションの取り方の違いにあるとわかってきたのです。私は直感や感覚が強いタイプで、早口だし、話をしながらどんどん話題が展開していきます。一方、生産現場の社員は技術者ですから、ひとつひとつ積み上げるようにじっくり考えてから発言するタイプが多い。そうした違いを考えずに自分のスタイルを押し付けていたから、手ごたえのあるコミュニケーションがとれていなかったんです。


その場の思い付きではなく、普段からその人のことを思い描きながら集めた話題の方が、心の通う会話になると思います。


部下に声をかけるときは、なるべくパーソナルなトピックを織り込む。これが部下との意思疎通を深めるコツではないでしょうか。


漠然と「最近どう?」「頑張ってる?」なんて言葉で部下に話しかけている上司が多いんじゃないかと思います。それに対して部下は「はあ……ボチボチです」と答える(笑)。内容の塊が多すぎる質問には、相手も漠然としか答えられないと思います。これでは会話が続きません。


もともとは直感から会話を組み立てるタイプなので、ビジネス・シーンの論理的な話し方になれるのは苦労しました。経営に携わるようになって、これではいけないと本を読んだり、コーチングを受けたりして、意識してトレーニングした結果、少しずつできるようになってきました。


私が社内にいる機会は多くありませんから、なるべく全員に声をかけるようにしています。その際は一人一人、違った話題にするように心がけています。直接話せば、内容や受け答えの様子から、相手のコンディションが伝わってくるじゃないですか。ですから、「あれ、髪切った?」とか、「次のお休みはどこへ行くの?」といった些細な話題でも、とても大事にしています。


人前で話す機会が多いから誤解されるかもしれませんが、私も試行錯誤をしながら、自分なりの会話の方法をつかんでいるのです。話が続かないと悩んでいる人は、まずは30秒でもいいから相手のことを思い浮かべて、事前に話す内容と注意点を書き出してみてはどうでしょうか。そうした準備をするだけで、話の内容が整理されるし、落ち着いて話す心の余裕も生まれるはずです。


社員には、顔を見れば声をかけるようにしています。だって、いくら私が社員のことを好きでも、普段から十分な会話がなければ、私が何を考えているか伝わらないでしょ。経営者と社員の価値観が一致していなければ、会社は上手くいきません。それができるかどうかはコミュニケーションの量にかかっています。


できるだけ正確な言葉を使うことが大切です。単に「ありがとう」や「ごめんなさい」ではなく、「ドアを開けてくれてありがとう」「昨日提出するはずの書類が、今日になってしまってごめんなさい」といった具合です。


経営が正しい方向に変われば、現場も変わるのは当然だし、変わりたくないという人は去って行っても仕方ないと思っています。


私にだって自分とは合わない、好きになれないという人はいます。そういう場合は、自分とは価値観が違うのだから仕方がないと思うようにしています。


初対面のときは、まずはなんといっても満面の笑顔。それから、何気ない会話をしながら話題の共通点を探して、そこから話を広げていきます。話をしていて楽しいと相手が思ってくれることが、私にとっては重要です。私と話して楽しかった、いい時間を過ごせたと思ったら、その人は「今度この会社の○○さんに相談するといいよ」というように、何かしらお土産をくれます。人間ってそういうものなのです。


コミュニケーションにできるだけ手間をかけることが必要です。私はEメールだけでなく手紙を書くように心がけているんです。たしかに、Eメールって便利ですけど、あの手軽さでは心が伝わりません。ところが同じ文面でも手紙なら、一字一字書いてポストに投函してくれたのだ、という気持ちが一緒に伝わります。手紙やハガキをもらうと嬉しいのは、だからなんです。


曖昧な言葉の代表が「すみません」です。これだけ聞いても、感謝か謝罪かわからないでしょ。だから当社では「すみません」の使用は、原則禁止です。


相手の年齢や役職が自分より上の場合、カッコつけないことが大切です。若いうちは実力がないのは当たり前だし、ましてや百戦錬磨の相手なら、若造がいくら取り繕ったところで、簡単に見破られてしまいます。それよりも、ありのままの自分を見せた方がいいですね。もちろん、そうするには勇気がいりますけれど、その勇気が案外、高く評価されたりするのです。


嫌いな人とまで無理して仲良くする必要はありません。しかし、そういう人とも関わらなければならないこともあるでしょう。私の経営の師匠である武蔵野の小山昇社長は、パーティーで嫌いな人がいると、一番先にビールを注ぎに行くのだそうです。嫌なことは先に済ませてしまう。この場合は、そういう反応の仕方でいいんじゃないでしょうか。


日頃から社員一人一人に関心を持ってよく観察しておくことが大切です。そうすれば、「彼は情報処理能力が高いから、この一言をいえば大丈夫」とか、「彼女には丁寧に説明したほうがいい」というように、人によって最も効果的な伝え方ができます。


話す相手が20代と60代じゃ、当然使う言葉も違ってきます。声をかけるといっても、だれかれ構わず言葉を投げ売りするのでは駄目です。相手に伝わって初めてコミュニケーションになるのです。


以前は社員とのコミュニケーションの大切さに気付かず、頼りにしていた工場長から突然辞表を出されるなんてこともありました。結論だけを話せば社員はわかってくれると勝手に思い込んでいたのです。


社員の平均年齢はグッと若返りました。楽しいと思える仕事に就けるかどうかで人生は変わります。みんなが生き生きできるビジョンを作り上げたい。


当社にはどこにも負けないものがあります。ホッピーの持つ商品力です。だから、半世紀を超えて売れ続けたと思うんです。


ホッピーのデザインを変えたのは新しいファン、未来の顧客を増やしたかったからです。祖父、父の代から続くホッピーは、コアになるお客さんがいて、認知度も高い。でも、その人たちだけではジリ貧になってしまう。時代のニーズをきちんと狙っていきたい。


商品に愛情を持ち、その魅力をきちんと伝えていく。そうしてもう一度自分の足元を、しっかり見つめ直してみる。そうした地道な毎日の積み重ねからしか、良い結果は生まれません。


たとえ熱烈なファンがいる商品でも、それにあぐらをかけば、たちまち売れなくなります。売れない商品を嘆いてばかりいても仕方がありません。むしろ、売れない理由は組織の硬直化にあったり、伝え方にあったりするのではないでしょうか。


新しい宣伝の可能性を探し続けたところ、目に留まったものがありました。車体を広告にしたラッピングバスです。さっそく、ホッピーの物流トラックを走る広告塔「ホピトラ」に変えたところ、マスコミでも話題となり、ホッピーへの興味を高めることに成功しました。


テレビや雑誌の取材も積極的に受けました。とにかくホッピーの魅力、上手な飲み方、おいしい店などを伝えることに注力しました。ホッピーの三代目として私が広告塔になると腹をくくったのです。


現実として営業担当者の数は限られています。そこで思い切って、広告宣伝に手を付けてみたのです。しかし、巨額の広告宣伝費を投下する力はありません。そこでまずWEB上でブログ日記を書き始めたところ、人気が出て多くの読者を集めたのです。全国に営業マンを置くほどの余裕のない我が社に最適なWEBを使った営業ツールを最大限利用することにしたのです。


ホッピー再建でまず取り組んだのは、組織の活性化です。現状維持派、やる気のない社員には辞めてもらい、組織の血の入れ替えを図りました。ホッピーの魅力をみんなに知ってほしいという、トップの方針を理解し、共通の価値観と情熱を持って一緒にやってくれる人だけを雇い入れたのです。


ホッピーはヒット商品の成功体験にあぐらをかいてしまった典型例です。本当にホッピーを愛してくれるお客様や飲食店があったにもかかわらず、そういう人々の顔をまったく見ようとしていなかったのです。せっかくブランド力があり、商品も陳腐化していないのに、売れない。


ホッピーは、ある有名な歌手が「苦しい時代を支えてくれた」思いでの飲み物と語ってくれたように、夢を語り合える飲み物、頑張っていた自分を思い出せる飲み物として、昔からファンも多くいたのです。ところが、会社は壊死状態。誰も夢を持って働いていませんでした。築き上げた財産を食いつぶし、いまがよければいいという考えが蔓延していました。


ビールやアルコール類は、新商品が次々と登場して既存製品を引きずり落とします。味や生産技術を常に進化させなければ、競争に敗れてしまいます。


若手幹部の成長なくして、ポテンシャルも高く、意欲は世界一の我が社の若い社員たちを育てられるはずもありません。つまり組織の健全な成長も得られるはずがありません。


マーケティングから流通まで、業界の仕組みが何もわかっていませんでした。しかも、社員たちが苦労しながら築いてきたものを、いきなり否定してスタートしたものだから惨敗は当然でした。
【覚書き|跡取りとしてはじめて取り組んだ企画、ホッピーの暗いイメージを刷新するために投入したグリーンボトルの「hoppy-hi」が失敗に終わったことについて語った言葉】


世の中には、変えるものと、変えてはいけないものがある。変えていくのは、広告宣伝や販売戦略など時代に合わせるもの。変えてはいけないのは、ファンと社員の信頼関係。彼らなしには、ホッピーは成り立たないのです。


父は、同族企業特有の苦労をさせたくないという親心からでしょうか、私の入社を反対。決意から一年がかりで父を説得し、入社することとなりました。


ある日、家に帰ると父からビールの製造免許を取得したことを聞きました。実は、ホッピーの創業者である祖父は長年、ビールを作るという夢を持っていました。ビール製造に関する規制緩和が行なわれたこともあり、その夢を数十年越しで父が叶えたのです。私はそのとき初めて、家業を面白いと思いました。この体験が、初めて自分のルーツに関心を持つきっかけとなったのです。同時に、祖父と父が人生を賭けて築き上げたホッピーを支えたい、これこそが自分の人生の役割だと思えました。


広告代理店の営業のアルバイトは、消極的な気持ちで始めた仕事でしたが、意外にも営業の仕事は性に合っていました。私にもできることがあったと嬉しくなり、のめり込んでいきました。


大切な環境整備も、習慣化させるまでが大変だ。最初から、毎朝喜んで掃除をする人など、どこにもいない。会社にとって、そして部下にとって、有益だと思うことは、強制的に取り組ませるような仕組みを作ればいい。


毎朝の環境整備は、客観的に見ればただの掃除だと思うかもしれない。だが、毎日続けることで「ここが汚れているな」といった細かなことに気づくようになり、何でも整えて準備する習慣や力が身につく。それは丁寧な接客や、仕事の効率化につながっていく。


一流企業でも全員がエリートではないはずだ。「面倒な仕事はしたくない」「できることなら楽してお金を得たい」と思うのが普通の人間の考え方である。だから、上司はそんな心理を念頭に置いたうえで、組織の中での部下の動かし方を考える必要がある。


上司は指示を出した後、要所要所でチェックを入れるべきである。若い社員ならなおさらだ。目的を達成するために、上司から部下に一つずつ諭すような声かけが必要だとも思う。そこまで教育できてこそ、マネジメント力があると言えるだろう。


管理職も人間ですから、話しやすい部下と話しにくい部下がいるでしょう。でも、管理職になったからには、好き嫌いで態度を変えるわけにはいきません。自分の部下をすべて成長させるのが管理職の仕事だからです。


部下の方から何か言ってくるのを待つのではなく、リーダーの方から働きかける必要がある。接触を増やせば部下は心を開いてくれるようになりますし、そうなると、たとえ短い時間でも、中身の濃いコミュニケーションを取ることができるようになります。


人に認めてもらいたい、褒めてもらいたいという承認欲求は誰にでもあるものだ。自分の仕事を高く評価してもらえるとやっぱりうれしいし、次の仕事への活力となる。だから、成果を出した部下を褒めることは、上司にとって重要になる。


私の場合は片腕であるGM(ゼネラルマネジャー)と対話することで考えが深まることが多いですね。ですから、夢があったら同期や友達を誘って話を聞いてもらうといいでしょう。口に出して、それを自分の耳で聞くというプロセスで思考が深めることが大事です。


部下にやる気を出してもらうためにはまずリーダーが元気であること。自分が組織の中でどういう役割かを理解し、心身ともに健康であろうと自助努力することが大切です。


会社全体であろうと、その中の小さなチームであろうと、トップに立つ人がいい「気」を流すことが組織の活性化につながり、お客様の満足にもつながります。


正直に言うと、「部下にやる気を出させる」というのは無理だと思います。社員はみな自分の意思をもった大人ですから。「やる気を出させる」という発想は傲慢ですし、そんな姿勢で接したら社員は嫌がるでしょう。私が考えているのは、やる気とかモチベーション云々ではなく、社員が安心して働ける環境を作ること。そうすることによって社員一人ひとりの成長にかかわらせてもらっているんだ、という意識ですね。モチベーションはあくまでも自発的なものです。安心して働ける環境を作れば、自然とやる気は出てくると考えています。


モチベーションの停滞期は「自分がどう生きたいのか」を模索する時期でもあります。そういう意識で本を読んだり人と会ったりすると、自然と到達すべきところに導かれるものです。


厳しい評価をされてモチベーションが下がった、という人は、本当は心が傷ついているのではないでしょうか。それを、たとえば「あんなことを言われたら、モチベーションが下がるよ」とモチベーションの問題にしてしまうと、傷ついた心は放っておいては癒やされない。ですから、まずは「本当にモチベーションが下がったのか? そうではなくて、自分は傷ついているのではないか?」と問いかけてみること。自分の傷ついた心を認めれば、そのぶん回復も早いし、それとは別にやるべきことを考えられるはずです。


若い人がよく言う「厳しいことを言われたからモチベーションが下がる」というのは、ちょっと違うような気がします。むしろ、そういうときには「心が傷つく」というほうが私の感覚とはフィットしますね。それとモチベーションとは別の問題。「だからこそやらなくちゃ」と私は考えます。


大きな成功をしたときと違い、小さくて目立たない工夫や成果はなかなか褒められないものですよね。すると「こんなことをしていても意味がないのか」と思ってしまうかもしれません。それを見逃さずに褒めれば、社員も「自分のやっていることは間違っていない」と安心するし、自信もつきます。小さな自信こそ大切で、集まれば、大きな自信になると思うのです。


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