石橋善一郎の名言 一覧

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石橋善一郎のプロフィール

石橋善一郎、いしばし・ぜんいちろう。日本の財務家。日本トイザらス副社長兼CFO(最高財務責任者)。上智大学法学部法律学科卒業後、スタンフォード大学経営大学院でMBAを取得。そのほかCMA、CPA、CFM、CIAなどの財務系の資格を取得。富士通、富士通アメリカ、株式会社コーポレイト・ディレクションなどを経て、インテル日本法人に入社。予算管理部長、経理部長、コントローラ(経理・予算管理担当)、米国インテル本社のコントローラ(製品事業部)、インテル日本法人コントローラ(管理・経理・財務統括担当)などを歴任。その後、ディーアンドエムホールディングスCFOを経て、日本トイザらス副社長兼CFOに就任。

事業を絞り込む際に最も重要なのは、続けるものと撤退するものを選別するルールを決めることです。


経営再建で人員削減や原価低減に取り組むのは本来最優先でやるべきことではありません。企業の特徴を考えたうえで、一番強いところを生かすために戦略の優先順位をつけるのが経営の役目でしょう。


私は日本の大手メーカーの財務部門で働いた後に、インテルの日本法人と米国本社で計14年間働きました。インテルで強く感じたのは、日本企業とは対照的な危機に対応する際のスピードでした。


本質的には企業価値を中長期的に本当に高められるかどうかが最も重要なチャレンジにほかなりません。その中で企業価値を高めるにはどこを守り、どこを捨てないといけないかを見極めなければなりません。


インテルの事業絞り込みのルールは、私が新卒で入社した日本のメーカーとは対照的でした。社内の偉い人が手掛けたプロジェクトであるという理由で、だらだらと続けているケースがたくさんありました。本当にいっぱいあり、若い財務担当者だった私としては、「こんなことをやっていたら絶対にまずい」といつも思っていたものです。


インテルショックとその立て直しで学んだのは企業の戦略は時間とともに陳腐化していくという厳然たる事実です。新規事業を次々に始める一方で、現在動いているプロジェクトには定期的に優先順位をつけていき、駄目なものは見切っていくべきなのです。


インテルは開発関連の予算を3か月に1回見直ししています。私はいわゆるゼロベース予算というやり方で、3か月ごとにプロジェクトに優先順位をつけて、見込みの薄い事業は基本的に中止して撤退しました。
【覚書き|米国インテルで財務担当をしていたとき、インテルショックと呼ばれた株価下落が起こりその対処をした当時を振り返っての発言】


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