石川康晴の名言 一覧

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石川康晴のプロフィール

石川康晴、いしかわ・やすはる。日本の経営者。「クロスカンパニー(のちのストライプインターナショナル)」創業者。岡山県出身。学校卒業後、紳士服店勤務を経て23歳でクロスカンパニーを創業。レディスセレクトショップ「CROSS FEMME」オープン。その後、セレクトショップからSPA(製造小売業)に事業転換し、自社ブランド「earth music&ecology」を開始。同社を大きく成長させた。主な受賞に企業家ネットワーク年間優秀企業家賞チャレンジャー賞、岡山県男女共同参画社会づくり表彰事業者部門。そのほか、内閣府男女共同参画局推進連携会議議員などを務めた。

短期的な流行に乗らない。今後10年間成長できるかという長期的視点で考えることが重要。


商品で差別化できないなら、プロモーションで差をつけるしかない。


普通のことをしていたら、おそらく店は潰れていた。


イノベーションは、会議室では生まれない。居酒屋のような、好き勝手に話ができる空間で生まれる。


僕は創業以来、「人と違うことを考える」という信念を貫いている。


顧客の傾向が変わったと感じたら、大きく戦略を変えなければならない。


ターゲット層のお客様の横で生活するというのが一番勉強になる。靴、カバン、服などをじっとリサーチしています。


成功の秘訣はお客様の内側に入ること。


お客様と限りなく近い組織を作るということが一番重要なマーケティング戦略。


20代を振り返ると何もわかっていない経営者だったなと思います。ただ絶対潰れちゃいけないという執念でやってきた。


正社員制度の一番のメリットはノウハウが溜まるということです。さまざまなノウハウを溜めてステップアップすることができる。


商品の優位性は模倣されてしまうが、サービスの優位性はなかなか模倣されない。


ゼロが1になれば、1を100にするのはそれほど勇気は要りません。ゼロを1にするときは結構唇が震えます。


様々なチャレンジと進化を繰り返してきたが、常に人と違うことを考えることに注力してきた。


ES(従業員満足)なくしてCS(顧足満足)なし。まず、それに尽きます。


アパレルは日本の小売業の中でも特に生産性が低い業界でもある。それなら生産性をアップすればいい。そのためには何をすべきか。それは人に投資することだと思うのです。


我々はベンチャー企業ではありますが、大手に「人事はクロスカンパニーを見習おう」と思ってもらえるような業界のイノベーションを起こしたい。


企業が「もの」や「サービス」を提供する時に、僕が念頭に置いている概念があります。「有名になった方が勝つ」ということ。


中小企業が大企業に成長できるかどうかは、経営者に負けないぐらい会社のことを大切に思っている社員がどれだけいるかで決まる。


人と違うことを考えるという信念で物事を決めてきた。


やはり現場主義、現場に入ることが一番大事なのではないかと思います。


ユーザーを理解できない人たちと組んだら、ユーザーに理解できないものが届いてしまう。


これまでの延長線上でビジネスモデルとか、プロモーション戦略とかを考えても何にもならないし、大義もない。


僕がいつも社員に言い続けているのは、「お客だけ見ていればいい」ということです。お客の目がファッション誌をとらえているならファッション誌だし、お客が共感に惹かれているのなら、共感でなければならない。


大きなマーケットで勝負していくということを決めたのであれば、自らが先陣を切って乗り込む。こういった決意が大事なのではないかと思っています。


ほとんどの会社がたくさんの若いお客さんを見失っているんじゃないかな。新しいモデルに共感出ず、それを理解できる社員もいないために。


リーダーには、突破していく胆力が大事なのではないかと思います。ゼロを1にする力、目をつぶって一歩前に出ていこうとする意志、不安なマーケットにも立ち向かうこと、どんな標的でも戦っていく力、そのような胆力は気質として大事なのではないかと思っています。


お互い意見を交わしながら、最終的な意思決定をしていくのがリーダーのあるべき姿なのではないかと思っています。


リーダーがコミットメントしない限り組織を変えることは難しいと思います。


海外展開には社長が行くしかないと考えています。大事なのは、創発戦略だと考えています。頻度よく軌道修正するという概念です。果たしてそれを「お前が行ってこい」と言われた課長でできるのか、非常に疑問を感じています。マーケット、競合などの外部環境もよく変わるので、頻度よくストラテジー(戦略)を軌道修正していくことが一番大事ではないかと思っています。


「経済成長と社会貢献」の両立が、これからの企業、またリーダーにとって大事な概念ではないかと思います。CSR(企業の社会貢献)は、世間体やIR(投資家への広報)的なイメージを意識して行う会社が多いのですが、現場の求めるもの、そしてリーダーが感じたものを行うべきではないかと思います。


データはしっかり分析する。ただそれだけではなく、プラスアルファで次のシーズンに向けて、どういうマーケットになっているのか。市場創造性について議論しなければいけないということです。


どうしても人間は成功事例や失敗事例に思考が引っ張られるという癖があります。パソコンひとつでデータが全部出てきますので、過去データと新規出店数を見て発注することは簡単です。しかし、将来的なマーケットの動きやトレンド性、競合の動きなどは、すべて創造的な概念で議論しなければなりません。論理的な過去のデータと創造的なデータをプラスしながら意思決定しないと、誤った方に引っ張られていくというケースが見受けられます。これは、私がバイヤーのときからずっと大事にしている概念です。


「挑戦と変化」が、突破力のあるリーダーとして押さえておきたい着眼点です。


セレクトショップからSPA(製販一体型)に変化したこと、そして起業に向けて本当に不安なこともたくさんあったのですが、「裸で生まれてきたので、裸になってもいいじゃないか」という胆力、会社をつくるぞという一歩によって、いまのクロスカンパニーがあるのではないかと思います。


CMを検討していたとき、他社事例も分析しました。国鉄からJRになったときのCMを分析したときに、大量のCM投下によって社員が人から見られているという意識が高まり、みどりの窓口のサービスが著しく上がったという話を聞きました。最終的に「間違いなく社員のモチベーションが上がるだろう」と、CM制作への投資を決断思案した。


これまでの自分の考え方を180度変えて、ヨーロッパから高級な商品を買い付けをしていた会社の体質を製販一体型の会社にし、高額品をやめてリーズナブルなものをつくる。さらにモードをやめて、ベーシックなものをつくるということで生まれたのが「earth music&ecology」という、我々がいま旗艦ブランドとしてマーケットで300億円売っているブランドです。業績は当時でいうと約3000万円の赤字だった会社がV字回復で6億円の利益となりました。逆から考えるという発想で生き残れたと、いま思っています。この発想がなければいまここに立っていないと思いますし、もう少し苦労していたのではないかと思います。


GAPなどアメリカにあるSPA(製販一体型)の先駆的な会社や日本ではワールドという会社などを分析しながら、ある程度ものまねで始めたSPAですが、始めた当初は自分もミシンを踏んでいましたし、ボタン留めや、裁断も行っていました。デニムをハサミで切ると手がかなり青くなっていくのですが、お店に立っていたころは夜はデニムを切ったり縫ったりしていたので、よくお客様から「お兄さん、顔も青いけど手も青いね。倒れないでください」と言われたものです。


創業当時に持っていたお金が300万円です。できることは限られているので、何とか100万円を運転資金にキープし、100万円を仕入れ代金に充て、残りの100万円でやりくりしたいと考えました。店舗の内装は、ハンガーも100円均一で買ってきました。レジ台は粗大ごみから拾ってきました。雰囲気のないお店をどうにか誤魔化さなければいけないということで、レコード屋さんからもらってきたフライヤーを壁に貼り、中古のレジは3000円で買ってきました。床のカーペットはホームセンターで購入し、什器も合わせて約35万円の内装投資をして起業しました。


学校を出て、紳士服店で働きました。その後約3年近く修行という名のもと、アパレルでの仕事をして23歳のときにクロスカンパニーを創業しました。


クロスカンパニー創業のきっかけは14歳のときに「将来、洋服屋をやりたい」と思ったことが始まりです。当時DCブランドが全盛期で、なけなしのお金でよく洋服を買いに行っていました。店員のお兄さんが言った「そんなに服が好きなら洋服屋をしたらいいんじゃないか」という言葉が心に入り、やると決めて以来、一度もアパレル以外の職を選ぶかどうかで迷ったことがありません。


クロスカンパニーも利益以外の価値の測り方を模索しています。人類、社会、経済の3つのバランスを測りたい。


日本は欧米に比べて中間管理職の女性の割合が低く、圧倒的に女性が活動できない国になっています。その中で、我々はひとつのモデルをつくらなければということで、4時間正社員という制度を立ち上げました。扶養や税金の問題よりも、1日4時間でも正社員として企業に腰を据え、家庭と両立しながら責任をもって仕事をしたいという方々がかなりいることがわかりました。各企業が4時間の正社員枠、6時間の正社員枠、8時間の正社員枠と、多様性のある考え方でジョイントするような枠が出てくると、日本の組織も生産性が上がっていくのではないかと思っています。


リーダーは「胆力」「行動力」「創造性」「論理性」この4つの道具をもって前に進んでいくべきなのではないかと思っています。


派遣にしていたらノウハウが溜まらないどころか、怖いのは競争相手に行ってしまうことです。ノウハウ、リソースを確保しておくには正社員制度は必要なことです。


数字に弱い、論理性がない。でもリーダーシップが発揮できて、特に商品のリサーチ力とプロモーション力が高い女性がいます。そういう時は、数字に強いコントローラーをつけるようにしています。要は助さん角さんをつけて弱点を補えばいい。


1日2000本流れるCMの中で、人間が覚えるのは、70から80くらい。見たことがある、覚えているという中に入るには、ユニークとか創造性とか新しいワードでモノづくりをしないと、メッセージのあるCMはつくれません。


アルバイトや契約社員は一定期間を勤めると退職してしまいます。せっかくノウハウをつかんでも、会社の雇用形態を理由に辞めてしまうのです。こうした事態を防ぐためにはスタッフを正社員で採用するしかありません。


当社はスタッフ全員を正社員として採用しております。確かに正社員採用はコストという観点から考えると楽なことではありません。しかし私は人件費を収益の源泉と捉えています。なぜなら、社員の習熟度は収益の生産性と大きく関わっているからです。


あまり知られていない当社の強みが財務戦略です。第一に低資産。他社が大型店を構える中、当社は約20坪という小型の店舗に特化しています。自社の工場・物流センターを持たず、無理な投資をかけないように工夫しているのです。第二に高粗利。SPA(製造小売業)で中間コストを削減し、製品の利益率を上げています。第三に高回転。店の規模を小さくすることでダントツの商品回転率を誇っています。年間で13回商品が入れ替わりますので、1カ月に1度お店が変わっていくというスピード感をお客様に提供しております。


一定の品質を担保していれば、多くの消費者は「知っている」「親しみがある」ことを基準に買う。反対を言えば、「商品の力はあるのに、無名だから売れない」といったケースも現実にはある。


僕は、「自分の会社」と思って働いてくれるオーナーシップの感覚を持っている人と仕事がしたい。そういう人の方が、自ら創意工夫して新しいことにもチャレンジしてくれると思うからです。だから、創意工夫をせず惰性で仕事をしたような時は、真剣に叱ります。


当社は店員も含めて、全社員が正社員です。創業時に同業の先輩経営者たちから、「アパレルは浮き沈みが激しい業界。会社の収益が悪化した時に備えて、店員はアルバイトとして雇っていつでも切れるようにしておくべきだよ。人は調整弁だからね」と聞いていた。だけど、僕はそうしなかった。そんな考え方では、いい人材が集まらないと思ったからです。


テレビCMを放送すべきかどうか。まずは、同業他社の社長に意見を聞いてみました。すると声をかけた4人全員が、「テレビCMなんてカネのムダだかやめた方がいい」と否定したんです。それを聞いた瞬間、僕はやるしかないと思いました。なぜなら、人と違うことを考え、実行するのが僕の信念だったからです。


顧客は飽き性ですから、球を右に投げてくるかもしれないし、左に投げてくるかもしれない。どちらとも言えない。今は右に投げているから右にグローブを構えているけれども、急に左に来ても跳んで捕れるように、いつもかかとを上げた状態でいる。何度も大きな決断を繰り返すリーダーほど、このように考えておくことが不可欠。


ITのような成長のスピードの速い業界なら、「顧客の声を聞いていては遅い」ということになるのでしょうが、アパレル業界では、顧客の意見に耳を傾けることがすべて。


接客にも感動がなければなりません。たとえば“アイメッセージ”。「私、初めてワンピースを買うの」というお客様に対して、「その初めての買い物を私がお手伝いできて嬉しかった」という“私”のメッセージです。これは人と人が対面する小売の接客ならではのもので、インターネットでは生まれません。


確かに既婚女性スタッフが退職していくことがあります。でも、せっかく投資した社員に辞められるのは痛い。それに結婚・出産などで経験値と人格を高めた人材は、より大人向けの店舗で力を発揮してくれるはずです。そこで、どうすれば好きな会社を辞めずにすむかを考えます。小売業が最も忙しいのが週末なのは事実ですが、既婚者は週末や祝日、大型連休に休みを取れるようにすればいい。これなら働き続けられるでしょう。


無数にある競争相手と、少子化していく小さなパイを取り合うと牛丼戦争になる。そこから当社はポジショニングをずらして、事業領域をアパレルからライフスタイルとテクノロジーに移行していこうというわけです。


失敗しているところの特徴は、POSデータでものを作っていることです。これが売れたから来年も作ろうと。でも、一回買った商品と同じようなものは買いませんからね。当社は半分POSデータですが、半分は企画の人たちが店舗に行って、お客様を見て、今着ているものの次に何を着るかを、常に推測しています。


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