益本康男の名言 一覧

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益本康男のプロフィール

益本康男、ますもと・やすお。日本の経営者。クボタの社長。京都大学工学部卒業後、クボタに入社。建設機械製造部長、宇都宮工場長、作業機事業部長、取締役、産業インフラ事業本部製造統括本部長、常務取締役(ものづくり推進部担当)、専務取締役、水・環境・インフラ事業本部長、取締役副社長などを経て社長に就任。

リスクをとって将来へチャレンジするのが幹部の役割。


前例踏襲型の考えだけはするな。


人は若いうちに鍛えておけば、どんどん伸びていく。どんどん鍛えて会社を成長させていこうと考えています。


とにかく何事にもチャレンジだ。そして動け。右に行くか左に行くか迷っているのであれば、とにかく動いてみれば分かる。


社員には、「今の状況がずっと続くと思うなよ」と言っています。


新しいことを日々やっているので、毎日がスタートです。今年を飛躍的成長の起点と捉えており、組織を根本から変えていきます。


前期と比べて上回っているとはいっても、以前の自分と戦ったら勝つに決まってますよ。本来、自分がありたい姿を目指さないといけない。


本部長からの2次情報ではダメです。現場を回って1次情報で判断しないと。


日本で機械がない時代は、作れば売れた。しかし今は世界でモノがあふれている。今は売り方が問われる。


「できない」と即答する人はダメ。過去に経験したことのないことはできないって考えちゃう。できると思ってできないことはあるが、できないと思ったら絶対にできない。


上が失敗を怖がって下にやらせない。いいんだよ、若いやつはいくら失敗したって。それで会社が傾くことは、絶対にない。初めてのことをやらせて成長させろ。


賢い奴は現場に行って検討しますって言うでしょ。これも頭にきちゃう。現場に行ったら検討なんかせず行動すれば、すぐに結果が分かる。設備を動かして、失敗すれば元に戻せばいいんだから。


過去の業績トレンドを超えて成長しなきゃ。それなのに、黙って見ていたら低い計画を出すこと出すこと。年率1割の成長を目指すって言うから2割やってみろって言うと黙り込んじゃう。誰が数字を作ったんだと聞くと、部下に聞いて積み上げた数字なんだ。おまえが知恵を出せ。事業部のトップがやらなきゃダメなんだよ。数字を割りつけ、達成する手段を考えるのが仕事だろ。執行役員クラスのミドルが動かなきゃ。高給取りが頭を使わなきゃ会社はもたない。


いまの数字には全く納得していません。新興国がこれだけ成長しているのに、売上(今3月期計画で1兆1500億円)が以前と変わっていない。2倍あってもおかしくない。食は間違いなく成長産業です。アジアが工業化すれば農業の人手がなくなるから、機械化が進む。今後が楽しみです。


会社って本当にいいところですよ。好きなことをして、お金も出してくれる。失敗しても給料をくれる。社長もそうだ。決断する仕事は面白い。「しまった」と思っても、そこから違う方向に走ればいい。一番、楽しんでいますよ。社長がシンドイなんて、あり得ない。


俺に異論を言ってくる奴は、残念だけどいないね。異を唱えるほど考えていないんだ。計画がうまくいく前提でストーリーを作る。この新商品がこれだけ売れるって提案してくるけど、1年後に数字を調べると、よくこれだけウソがつけるなってことは多い。前の商品が売れなかった理由を先に言えって。失敗したっていいんだから。


春に20年ぶりの大規模な組織改正をしました。自分の事業部門に責任を持つのは悪いことじゃないが、横を見なくなったからです。この間、海外で灌概施設のポンプを受注したから、水を送る鉄管はどうなっているって聞くと、「は?」と言う。潅概っていうからには飲み水じゃなくて農業施設だろ、どこに畑があり農機はどうなっているんだって聞いたら、こちらも、「は?」だ。「もう知らんわ、こんな会社」って頭にきて、事業部制を潰したんだ。


営業利益率で10%は最低のラインです。売上は、3兆円(現状の約2.6倍)はいくでしょう。水田だけでなく、畑作用機械もやることにしました。世界の農業の主役は畑だから。世界地図を見て、参入しているところに色を塗ったら、まだまだ。将来性は3兆円どころじゃないかもね。


課長クラス以上には「悩んでいる部下がいたらよく話を聞いてやってくれよ」と話しています。愚痴を聞いてやる人がいないから、優秀な人材でも落ち込む場合がある。それを防ぐためにも、社内のコミュニケーションは重要なのです。


コミュニケーションを活発化したいという思いは、私がたどった会社人生にも関係しています。実は私は、入社2年目に出社拒否をして会社を辞めるつもりでいました。当時の課長が相当のパワハラで、「もうあんたの下じゃとても働けない」とタンカを切り、大阪の本社から神戸の実家に帰り、10日間くらい出社拒否を続けたのです。そうするとたまたま大学の先輩が部長をしていて、私の家に電話がかかってきたのです。「もうおまえ、ぐずぐず言わずに東京に行くか」と言ってくれて、即座に「行きます」と答えました。そして、そのまま東京勤務になり今日に至っているわけです。こうした経験を踏まえ、上級職(課長クラス)に昇進した全社員をグループに分け、飲みニケーションを含めて話をする機会をつくっています。


社員同士のコミュニケーションも非常に重要だと感じています。そのために、本社の3階フロアに明るい洋風の社員バーをオープンさせました。社内にアフター5で酒が飲める場所があれば、周りは弊社の社員ですから、「よう、しばらくだな」「おまえ、最近何しているんだ」と、自然と話の輪が広がっていきます。最近は、些細なことでもメールで連絡する社員が増えてきました。飲みニケーションの機会が増えれば、普段話すことのないような社員が隣にいたら、「ようよう」と言葉をかけ合うだろうと、コミュニケーションの活性化を狙って始めたのです。


グループ全事業所を対象に「技能コンテスト」をスタートさせました。それは、退職年齢を迎える技術者が増加し、技能を伝えることができる人が激減している現状からです。このような技能コンテストを一生懸命やってもらって、現場を指導できる人材を育成しようとしているのです。


技術革新は新たな付加価値をつける点では大事ですが、競争相手を間違っているのではないでしょうか。技術者は機械が売れなくなるから付加価値をつけると言いながら、自分の過去と競争して「勝った、負けた」と騒いでいる。それが成功体験の恐ろしさです。ビジネスの勝敗は、「ライバル企業」と、「使う人」で決まるものです。私は、この二つを見てどうすべきかをいつも考えろと言っています。


いまの時代は、じっくり時間をかけて人材を育成するより、優秀な人材をいかに短期間で集められるかで勝敗が決まります。いま、弊社の人材のパワーを100とすれば、グローバル展開で100を目いっぱい使っている状態です。120の手持ちがあり、100を使っている状態ではありません。120にするには時間かない。だから、足りない20を買ってくるのです。


事業展開のスピードが上がり、業域も拡大するなかで、イチから人材を育成するのでは間に合わない。今年の正月に家で考えを巡らし、決意して、休み明けに指示を出しました。人材をヘッドハンティングして、営業ルートも買う方針を固めたのです。アメリカ、ヨーロッパ、中国は、それなりの人材が揃っていますが、今後はアフリカ、東欧、ロシア、インド、ベトナム、インドネシアなどの新興国がビジネスの対象です。これらの国々では、イチから営業所、販売ルートを開拓していくのでは間に合いません。


会社を悪くしようと思う社員はいませんが、方向性を間違えると会社のためになりません。部下が向かう方向を見守り、助けたり正したりすること。それが管理職の大きな役割。


伸びる人とは何か新しいことをやってみたいという意識があり、チャレンジ精神のある人。そして、現在の話ばかりせずに10年後、20年後の将来図を見通して話が出来る人。


幹部はいまのことよりも会社の将来のことを考える立場にある。しかし、将来のことを考えるよりは今のことに口出しする方がはるかに仕事は楽ですからね。それでは現場が困るんです。だから、前例踏襲型で、何のリスクも考えないような仕事をするような幹部は要らない、と言っているんです。


例えば、工場の清掃をしろと言っても、その基準が必要です。箒で壁をなでたら清掃になるのか、手で触ってホコリが付いたら清掃していないことになるのか。だから、清掃の物差しを作る。物差しがあれば、それをどのように使っていくかみんなが議論する。そうした工夫がある現場は活気づくのです。


私は取引先であった豊田合成に頼んで、「カイゼン」を教えてもらおうと何度も三河まで足を運びました。そこである方に言われたのが、「トヨタ方式はクボタには出来ない」ということでした。私は腹が立って、なんでクボタに出来ないのか理由を聞くと、トヨタのカイゼンはトップ自らが陣頭指揮をとってやると言う。つまり、社長が現場に行った時にゴミが落ちていたら自分で拾うし、汚れていたら社長が自分で拭くところから始まったというわけです。それを益本さんのところの社長がやりますかと言われたのです。これには納得で、内心悔しくもありました。しかし、私がトップになって、そこから改善していけばクボタにも出来ないことはないとも思いました。
【覚え書き|係長として栃木工場再生プロジェクトを担当した当時を振り返っての発言】


当社の平均社長在籍期間が10年を超えるのは、以前は20年も社長を務めた人がいたからですよ。今は10年も続けたら死んでしまいます。「コイツに任せても大丈夫」という幹部がいたら、社長は辞めて、私はいずれ会長に専念するつもりです。


このビジネスは確かに世界中で追い風が吹いています。ただ、世界中のどこでも取引先が官で、事業を拡大しようとすると談合などの不祥事が起きるリスクがある。前回の談合事件では事業を縮小しました。「もし今度、不祥事を起こしたら、事業そのものをなくすぞ」と社員には言い続けています。


米国勢より値段が高くてもいいと言っています。米国の農家にとって、200馬力級のトラクターというのは、2台目のクルマを買うような感覚です。ブランドが浸透すれば、高くても売れるはずなのです。


顧客が買い替える時に、いかに選んでもらえるかが勝負です。クボタの社員は、作るのが一番素晴らしいことと考えているきらいがある。モノ作り企業は、どうしても作ることから発想してしまうのです。


社員には「欧米に行って、クボタという社名を出してみろ。『フーン』と言われるだけだぞ。もう少し謙虚になれ」と激を飛ばしています。クボタがどんなブランドと見られているかをしっかりと調べて、もっと売る方法を考えなければならない。


農機で世界一の米国ディアは売上高が約3兆円と我々の3倍近くありますから、正面から戦ったら太刀打ちできません。でも弱点はある。そこを攻めます。やっぱりきめ細かさは足りないと思いますよ。製品開発でも細かいことは気にしないのではないでしょうか。操作がしやすいとか、小回りが利くとか、運転席が密閉されエアコンが利くとか。米国のユーザーにもそうしたニーズはあります。日本人はそういう技術開発が得意でしょう。クボタが狙っているのは、量的に多い機種である200馬力級のトラクターです。これを米国に投入します。大きな農機はディアに任せて、ちょこちょこ端の方から狙って徐々に広げていきます。


稲作は世界の耕作面積の4分の1しか占めていないんですよ。そこで好調だと天狗になっても面白くないでしょ。しかも、今後はそんなに伸びない。欧米だけではありません。中国でも稲作は臨海部だけで、4分の3が畑作なんです。中国はコメ文化だと見られていますが、実態は小麦文化なのです。今は、クボタの農機関連の社員の9割がコメに携わっています。一部の社員を集めて、「おい、畑に行くぞ」と呼びかけている最中です。そのうちに、畑へ行かざるを得ない社員が増えてくるわけですから。


すべての事業が伸びている時は、事業本部制が順調にいっていました。しかし、うまくいかない事業部が出てきたら、ほかで成功していることを横に展開しなければなりません。そういう意識を植えつけるためには、「クボタの社員なんだぞ」と繰り返し訴えなければならないのです。


30~40年もいる会社で挑戦心をなくしたら面白くないでしょう。「(仕事で)遊べ、遊べ」とハッパをかけると、残念ながら下を向いてしまう社員もいます。30代クラスだと、ニコッとして頑張りますけどね。


部長の時は課を変えようと新しいことにどんどん挑戦して、半分くらいは失敗してきました。自動車メーカー向けの部品を作ってうまくいかなかったこともあります。ただ、挑戦したのはいいことだと評価してくれる上司に出会ったことが大きかった。


現状に疑問を持たない社員が多いのは、当社には良くも悪くも本当につぶれるかどうかという瀬戸際の経験がないからです。だから、「何を成し遂げてきたか」と社員に問うと、「分かりません」という答えが返ってくる。ほかの人に説明できない成功体験を作り上げているだけでは、それを事業に生かすことはできません。


前期比で増えたことで満足している社員に対しては、「ちいとは周りを見るよ」と言っています。この10年間、クボタの売上高は年1兆円強で、大きく変わっていません。それに対して、10年前に1兆円強だったコマツの売上高はいまやおよそ2兆円。10年前に6000億円程度だったダイキン工業は、当社と同じ規模になっている。日本の企業でも当たり前のように売上高が倍になっているんです。社員は利益が増えているとか、いいところだけを見ようとする。


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